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1 Motivation, Einleitung *

2 Allgemeines, Definition, Entwicklung *

3 Prozesse *

4 Gestaltungskriterien *

5 Gestaltungsprozeß *

6 Resümee, Kritik *

1. Motivation, Einleitung

Die durch zunehmende Globalisierung und der ungehinderten Möglichkeit des Informationsaustausches und der Informationsbeschaffung immer komplexer werdende Umwelt setzt Unternehmen immer mehr unter Druck. Eine Reihe von neuen Managementkonzeptionen wie Total Quality Management (TQM), KAIZEN, Lean Management, um nur einige zu nennen, wurden erarbeitet, um die Unternehmen an diese komplexen Umweltbedingungen anzupassen. Ein neuer Ansatz der seit einigen Jahren als eines der Managementkonzepte der Zukunft in der Theorie und Praxis behandelt wird ist das Business Process Reengineering (auch unter den Namen Business Reengineering, Business Redesign u.a. bekannt) und soll in dieser Arbeit behandelt werden.

 

Gliederung der Arbeit:

Im Kapitel 2 soll ausgehend von der Kritik der bisherigen Organisationsstrukturen und deren Nachteile zur Prozeßorganisation übergeleitet werden. Anschließend soll eine Arbeitsdefinition von Business Process Reengineering gegeben werden.

Im Kapitel 3 soll auf den Begriff des Prozesses etwas näher eingegangen werden. Beginnend mit einer Definition und genaueren Beschreibung, was unter einem Prozeß zu verstehen ist, soll auf die Begriffe Prozeßausgrenzung und Prozeßzerlegung eingegangen werden. Im Anschluß werden einige Prozeßkategorien definiert und somit eine Klassifikation von Prozessen möglich gemacht.

Im Kapitel 4 soll auf die Gestaltungskriterien des BPR-Ansatzes eingegangen werden. Zu Beginn wird auf die Arbeitsorganisation im Sinne der Organisation von Einzel- und Gruppenarbeitsplätzen eingegangen. Dem folgt die Betrachtung der Gestaltung der Unternehmensorganisation als Aspekt der unternehmensweiten Zusammenarbeit der einzelnen Arbeitsgruppen gefolgt von einer Betrachtung der Personalentwicklung und der Informationstechnologie.

Im Kapitel 5 soll auf die Frage eingegangen werden, wie denn nun in einem Unternehmen das BPR konkret realisiert wird. Die in der Literatur angegebenen Vorgehensmodelle sind sich bis auf eine unterschiedliche Schwerpunktbetonung ziemlich ähnlich. Es soll hier auf das Vorgehensmodell von ENGELMANN näher eingegangen werden.

Im Kapitel 6 soll ein kurzes Resümee über die zuvor behandelten Themen geben und auch mögliche Kritikpunkte aufgezeigt werden.

2. Allgemeines, Definition, Entwicklung

In diesem Kapitel soll ausgehend von der Kritik der bisherigen Organisationsstrukturen und deren Nachteile zur Prozeßorganisation übergeleitet werden. Anschließend soll eine Arbeitsdefinition von Business Process Reengineering gegeben werden.

 

1. Kritik der bisherigen Organisationsformen

In der klassischen Organisationstheorie wird zwischen Aufbau und Ablauforganisation unterschieden. Dabei ist festzustellen, daß der Aufbauorganisation wesentlich mehr Gewicht eingeräumt wird als der Ablauforganisation. Vielfach wird vorgeschlagen, die Ablauforganisation erst nach der Stellenbildung der Aufbauorganisation durchzuführen. Aus diesem Grund läßt die Ablauforganisation lediglich die Reihenfolgenplanung verschiedener Aktivitäten zu. Dieses einseitige Bevorzugen der Aufbauorganisation setzt sich vielfach bis in die Neuzeit fort. Die Organisationspraxis zeigt dadurch, daß die meisten der heutigen Organisatiosstrukturen nach rein funktionalen Kriterien aufgebaut sind.

Die immer dynamischer und komplexer werdende Unternehmensumwelt fordert aber eine immer stärkere funktionsübergreifende Koordination von Abläufen, die aber durch die klassische hierarchische Organisationsgestaltung nur durch einen sehr hohen Koordinationsaufwand bewerkstelligt werden kann (die Koordination muß jeweils über einige übergeordnete Instanzen laufen).

Nachteile sind eine hohe Intransparenz der einzelnen Abläufe und ein hoher Koordinationsaufwand an den funktionalen Schnittstellen.

 

2. Organisationsentwicklung vs. Organisationstransformation

(ENGELMANN, 1995, S. 9-10) unterscheidet zwischen Organisationsentwicklung und Organisationstransformation.

Unter Organisationsentwicklung wird im allgemeinen ein evolutionärer, inkrementeller Veränderungsprozeß der Organisation verstanden. Dabei soll durch die Einbeziehung des Mitarbeiterpotentials eine ständige Weiterentwicklung und Verbesserung der Organisation und ihrer Abläufe erzielt werden. Neuere Managementansätze hier sind beispielsweise die Lernende Organisation oder der Total-Quality-Management (TQM) Ansatz.

Dem entgegen steht die Organisationstransformation, die eine radikale und umfassende Veränderung der Organisation und ihrer Abläufe vertritt.

 

3. Definition von Business Process Reengineering

Unter Business Process Reengineering wird eine prozeßorientierte Unternehmenstransformation verstanden. Das Konzept wurde 1993 von Michael Hammer und James Champy am Massachusetts Institute of Technology (MIT) vorgestellt und in den letzten Jahren von Theorie und Praxis in aller Welt aufgenommen. Im Vordergrund steht dabei die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an den Unternehmensprozessen. Weiters propagiert Business Process Reengineering eine extreme Kundennähe indem alle Unternehmensprozesse (Kernprozesse) aus Kundensicht gesehen und gestaltet werden.

Der Business Process Reengineering Ansatz ist in der Literatur auch unter zahlreichen anderen Bezeichnungen wie Business Reengineering oder Business Redesign bekannt und soll in der folgernden Arbeit als BPR abgekürzt werden.

(JENSEN, 1994) definiert nach Hammer/Champy BPR folgend:

"Fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Geschäftsprozessen." (JENSEN, 1994, S. 49).

"Reengineering is more than a fundamental change in business process, it is making fundamental change in how people think about work and about each other." (ANDERSON, 1996, S. 30).

"Beim Business Reengineering geht es nicht darum, die besteheneden Abläufe zu optimieren. Busines Reengineering ist ein völliger Neubeginn - eine Radikalkur" (HAMMER, CHAMPY, 1994, S.12-13)

"Beim Reengineering wird die Organisation grundlegend in Frage gestellt. Zielsetzung ist es, das bestehende Modell zur Leistungserstellung (Funktionalorganisation) dahingehend zu verändern, daß nicht mehr die funktionale Organisation, sondern die Ablauforganisation in Form von auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteten Prozeßketten als Koordinationsmodell dient." (JENSEN, 1994, S. 50).

 

3. Prozesse

In diesem Kapitel soll auf den Begriff des Prozesses etwas näher eingegangen werden. Beginnend mit einer Definition und genaueren Beschreibung, was unter einem Prozeß zu verstehen ist, soll auf die Begriffe Prozeßausgrenzung und Prozeßzerlegung eingegangen werden. Im Anschluß werden einige Prozeßkategorien definiert und somit eine Klassifikation von Prozessen möglich gemacht.

 

1. Definition, Allgemeines

(ENGELMANN, 1995) definiert den Begriff Prozeß wie folgt:

"Ein Prozeß ist eine spezifisch zeitlich und räumlich angeordnete Menge von Aktivitäten, die zueinander in einer Leistungsbeziehung stehen."
(ENGELMANN, 1995, S. 44).

Ein Prozeß hat einen definierten Input und einen definierten Output. Dabei kann zwischen primärem und sekundärem Input und Output unterschieden werden. Der primäre Input stößt die eigentliche Verarbeitung im Prozeß an und der primäre Output ist der dabei entstehende relevante Output. Dem entgegen sind sekundäre Inputs und Outputs Interaktionen mit der Prozeßaußenwelt, die im Verlauf der Verarbeitung eines primären Inputs anfallen.

Da das Modell des BPR extrem an Kundenorientierung festhält, sind die Lieferanten des primäre Inputs sowie die Adressaten des primären Outputs immer Kunden. Dabei ist unter Kunde nicht immer ein unternehmensexterner Kunde gemeint sondern, wenn ein Prozeß den primären Output für eine unternehmensinterene Stelle liefert, auch unternehmensinterne Kunden.

 

2. Prozessausgrenzung, Prozeßzerlegung

Bei der Prozeßausgrenzung beschäftigt man sich mit der Frage, was zu einem bestimmten Prozeß gehört, und was nicht, also mit der Abgrenzung des Prozesses zu seiner Umwelt. Mögliche Prozeßgrenzen in interfunktionalen Prozessen wären laut
(ENGELMANN, 1995, S. 46):

Funktionsbereich	Mögliche Prozeßgrenzen
Fertigung	Beschaffung bis Auslieferung
Produktentwicklung	Entwurf bis Prototyp
Verkauf	Interessent bis Auftrag
Auftragsabwicklung	Auftrag bis Zahlung
Kundendienst	Anfrage bis Problemlösung

Im Rahmen der Prozeßzerlegung versucht man einen durch die Prozeßausgrenzung extrahierten Prozeß in Subprozesse zu unterteilen, um den Ablauf in dem Prozeß genauer zu beschreiben. Die entsprechenden Gliederungskriterien und die Gliederungstiefe ist dabei situativ zu definieren.

 

3. Prozeßkategorien

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Prozesse zu Klassifizieren. (ENGELMANN 1995, S. 48-50) unterscheidet unter anderem unter der Gliederung bezüglich der Organisationsebene und der Gliederung bezüglich des Wiederholungsgrades.

 

1. Klassifizierung bezüglich Organisationsebene

Klasse	Beschreibung
Interorganisatorische Prozesse	Prozesse zwischen verschiedenen Organisationen
Interfunktionale Prozesse	Prozesse innerhalb einer Organisation aber zwischen verschiedenen Funktionsbereichen
Interpersonale Prozesse	Prozesse innerhalb eines Funktionsbereiches zwischen Mitarbeitern und Gruppen
Stellenbezogene Prozesse	Prozesse, die jeweils von einer Person vollständig bearbeitet werden kann

Dabei sind durch Prozeßzerlegung Interorganisationale Prozesse auf Interfunktionale Prozesse, diese wiederum auf Interpersonale Prozesse und diese auf Stellenbezogene Prozesse zerlegbar.

Im Rahmen des kompletten Redesigns von ganzen Unternhemensprozessen (Kernprozessen) durch den BPR-Ansatz werden dabei hauptsächlich interorganisationale und interfunktionale Prozesse betrachtet (und damit natürlich auch die darunterliegenden interpersonalen und stellenbezogenen Prozesse).

 

2. Klassifizierung bezüglich Wiederholungsgrad

Klasse	Beschreibung
Temporäre Prozesse	Prozesse mit geringem Wiederholungsgrad und hoher Varianz
Permanente Prozesse	Prozesse mit hoher Wiederholungsrate und geringer Varianz

Temporäre Prozesse haben eine hohe Varianz, d.h. eine große Anzahl möglicher Vorgehensweisen bzw. Abläufe und haben daher einen geringen Standardisierungsgrad. Temporäre Prozesse werden auch als Projekte bezeichnet.

Permanente Prozesse zeichnen sich dagegen durch eine niedrige Varianz und eine daraus resultierende hohe Standardisierung der Arbeitsabläufe aus. Permanente Prozesse werden auch als Routineprozesse bezeichnet.

Hier lassen sich temporäre Prozesse (niedrige Standardisierung) durch Prozeßzerlegung in permanente Prozesse (hohe Standardisierung) zerlegen.

 

4. Gestaltungskriterien

In diesem Kapitel soll auf die Gestaltungskriterien des BPR-Ansatzes eingegangen werden. Diese sind laut (ENGELMANN, 1995, S. 43) Arbeitsorganisation, Unternehmensorganisation, Personalmanagement und die Informationstechnologie.

Zu Beginn wird auf die Arbeitsorganisation im Sinne der Organisation von Einzel- und Gruppenarbeitsplätzen eingegangen. Dem folgt die Betrachtung der Gestaltung der Unternehmensorganisation als Aspekt der unternehmensweiten Zusammenarbeit der einzelnen Arbeitsgruppen gefolgt von einer Betrachtung der Personalentwicklung und der Informationstechnologie.

 

1. Arbeitsorganisation

In dem Bereich Arbeitsorganisation geht es darum, den einzelnen Arbeitsplatz bzw. die Arbeitsgruppe als kleinste organisatorische Einheit möglichst effizient zu gestalten. Ziel des BPR-Ansatzes ist es, durch die Reduktion von Koordinations- bzw. Interaktionsstellen und den damit verbundenen Wartezeiten, eine Erhöhung der Effizienz zu erreichen. Weiters beschäftigt sich das Thema Arbeitsorganisation mit leistungssteigernden Motivationsmöglichkeiten.

Einer der wichtigsten Motivationsfaktoren ist die Gestaltung des Arbeistinhaltes. Der durch tayloristische Aspekte stark reduzierte Arbeitsinhalt soll laut (ENGELMANN, 1995, S. 64) durch die bereits bekannten Aspekte des Job Enlargement (horizontale Arbeitsinhaltsvergrößerung durch Aufnahme vorgelagerter bzw. nachgelagerter Tätigkeiten) bzw. Job Enrichment (vertikale Arbeitsinhaltsvergrößerung durch Reintegration übergeordneter Kompetenzen wie Planung und Kontrolle) erweitert werden. Zu beachten ist, daß Arbeitsinhaltsvergrößerungen nicht immer motivationsfördernd sein muß. Wird dabei nämlich der Mitarbeiter überfordert, wird genau die gegenteilige Wirkung erzielt. Es ist deshalb darauf zu achten, daß der so erweiterte Arbeitsplatz auch mit entsprechend qualifizierten Mitarbeitern besetzt ist.

 

1. Gruppenarbeit

Im BPR-Ansatz wird der Gruppe als kleinste organisatorische Einheit eine große Bedeutung beigemessen. Für den Begriff der Gruppenarbeit wird auch vielfach der Begriff Teamarbeit verwendet. (ENGELMANN, 1995) definiert ein Team nach Forster wie folgt:

Eine Gruppe zeichnet sich laut (ENGELMANN, 1995, S. 71) aus durch:

• eine hohe Leistungsmotivation der Gruppenmitglieder durch Identifikation mit Gruppenzielen und durch gruppeninterne Konkurrenz
• eine hohe Entscheidungsqualität durch breite Urteilsbasis und Irrtumsausgleich
• einer hohen Koordinationseffizienz durch größere Kontaktintensität und effiziente Kommunikationsmöglichkeiten
• einer hohen Zufriedenheit durch Befriedigung sozialer Bedürfnisse wie Geselligkeit und Anerkennung

1. Case Management

Das Case Management ist im BPR-Ansatz der zentrale Gestaltungsbegriff in der Arbeitsorganisation. Dabei sollen abgeschlossene Prozesse von möglichst kleinen Organisationseinheiten bearbeitet werden, um den Koordinationsaufwand möglichst gering zu halten. (ENGELMANN 1995, S. 82-87) unterscheidet dabei zwischen homogenen Prozeßgruppen (Gruppe von Caseworkern) und heterogene Prozeßgruppen (Caseteams).

 

1. Homogene Prozeßgruppe – Caseworker

Als Caseworker wird ein Mitarbeiter bezeichnet, der die Bearbeitung eines abgeschlossenen Prozesses alleine durchführt. Die Vorteile dabei sind, daß keine Koordinationsverzögerungen auftreten können und somit unnötige Wartezeiten vermieden werden und daß der Kunde eine eindeutige Bezugsperson vom Anfang bis zum Ende hat.

Vom Caseworker wird durch die durchgeführte Arbeitsinhaltsvergößerung des Job Enrichment und Job Enlargement aber auch eine größere Qualifikation vorausgesetzt. Ist diese Qualifikation gegeben, wird dadurch wie vorhin erwähnt eine Motivationssteigerung und somit eine Leistungssteigerung erreicht.

Der Zusammenschluß von mehreren einzelnen Caseworkern, die identische oder ähnliche Prozeßvarianten bearbeiten wird von (ENGELMANN, 1995, S. 84-85) als homogene Prozeßgruppe bezeichnet. Der Vorteil dieses Zusammenschlusses liegt einerseits in dem sozialen Interaktionsbedarf des Caseworkers mit anderen Organisationsmitgliedern und andererseits im Austausch von Informationen bei speziellen Problemfällen.

 

2. Heterogene Prozeßgruppe - Caseteam

Setzt ein Aufgabenbereich ein zu komplexes Fachwissen voraus, als es ein einzelner Caseworker bewältigen könnte, ist die Bildung von Caseteams als Team von Spezialisten der unterschiedlichen benötigten Fachbereiche erforderlich. Aufgrund der unterschiedlichen Qualifikationen der Teammitglieder bezeichnet (ENGELMANN, 1995, S. 86-87) das Caseteam auch als heterogene Prozeßgruppe. Vorteile sieht er in der effizienten Abwicklung von Koordinationsaktivitäten und der hohen Anpassungsfähigkeit bedingt durch gruppeninterne Selbstkoordination.

1. Unternehmensorganisation

War es die Aufgabe der Arbeitsorganisation, den einzelnen Arbeitsplatz bzw. die Arbeitsgruppe zu organisieren, ist es die Aufgabe der Unternehmensorganisation die Organisation und Koordination dieser Gruppen. Dabei führt
(ENGELMANN, 1995, S. 88-99] die eindimensionale Prozeßorganisation, welche auf dem Modell der klassischen reinen Projektorganisation basiert und die mehrdimensionale Prozeßorganisation, welche auf dem Modell der Matrixorganisation basiert, an.

Die kleinste Einheit der Prozeßorganisation ist die Prozeßgruppe, wie bereits im Kapitel über Arbeitsorganisation behandelt. Die nächst höhere Organisationsebene ist die Zusammenfassung von mehreren ähnlichen Prozessen bzw. Prozeßvarianten zu Prozeßgruppen unter einem Prozeßverantwortlichen. Nach (ENGELMANN, 1995, S. 96-97) nimmt der Prozeßverantwortliche in der eindimensionalen Prozeßorganisation sämtliche Handlungs- und Weisungsbefugnisse gegenüber den ihm zugeordneten Prozeßgruppen wahr, in der mehrdimensionalen Prozeßorganisation obliegen dem Prozeßverantwortlichen die disziplinarischen und leistungsbezogenen Weisungsbefugnisse gegenüber den Prozeßgruppen und die interprozessuale Kommunikation und Koordination der Prozesse, während ein Funktionsverantwortlicher fachbezogen weisungsbefugt und für die interprozessuale Kommunikation und Koordination verantwortlich ist.

 

2. Personalmanagement

Unter Personalmanagement werden nach (ENGELMANN, 1995, S. 100) folgende Bereiche verstanden:

Personalmotivation:

Einsatz unpersönlicher, materieller und immaterieller Anreize wie Arbeitsentgeld, Arbeitsinhalt und Arbeitszeit.

Personalführung:

Direkte, personale Verhaltensbeeinflussung auf der Basis von Führungskonzepten.

Personalentwicklung (PE):

Geplante Mitarbeiterqualifizierung, Maßnahmen der Laufbahnentwicklung, Karriereplanung, Versetzung und Beförderung, Sinnvermittlung, Organisationskulturgestaltung, Einführung von Teamarbeit und Aufgabenbereicherung und Schaffung von persönlichkeitsförderlichen Arbeitsstrukturen und Prozessen.

Eine wichtige Aufgabe ist es nun die Frage zu stellen, wie die einzelnen Maßnahmen verwendet und eingesetzt werden können, um zusammen mit dem BPR-Ansatz eine optimale Kombination zu ergeben. Es soll im folgenden nur kurz auf die Bereiche Arbeitsentgeld sowie Karriereplanung eingegangen werden.

 

1. Arbeitsentgeld

Die in den meisten Organisationsformen eingesetzte leistungsunabhängige Entlohnung ist laut Meinung von (ENGELMANN, 1995, S. 100-101) nicht leistungsfördernd. Durch die, durch das tayloristische Prinzip aufgeteilten, Funktionen war es bisher vielfach nicht möglich einen bestimmten Output einer Person oder einem Team zuzuordnen, was die leistungsabhängige Bezahlung nahezu unmöglich machte. Durch das neue prozeßorientierte Prinzip, das den Output eines Prozesses einem jeweiligen Caseworker oder einem Caseteam zuordnen kann, ist es möglich hier eine leistungsorientierte Bezahlung einzuführen, was zusätzlich zum BPR-Ansatz zu einer Leistungssteigerung führen kann.

 

2. Karriereplanung

Die Möglichkeit eines beruflichen Aufstieges ist vielfach ein sehr wichtiger Motivationsfaktor. Durch den neuen Ansatz der Prozeßorientierung, bei dem Hierarchiestufen abgebaut werden, wird diese Art von Anreizsystem extrem erschwert. Deshalb ist es wichtig, sich an Stelle dieses Denkansatzes andere Anreizsysteme als Ausgleich zu überlegen. (ENGELMANN, 1995) nennt nach Staehle folgende neue Formen von Anreizsystemen:

"Delegation von Aufgaben und Verantwortung auf tiefere Ebenen. Bildung von teilautonomen Einheiten, die unternehmerisch geführt werden können.

Einrichtung einer Parallel-Hierarchie [...] etwa als professionelle Hierarchie, um Spezialisten einen Entwicklungspfad neben dem traditionellen Führungskräfteaufstieg zu ermöglichen.

Ermöglichung von horizontalen Personalbewegungen"
(ENGELMANN, 1995, S. 104)

 

3. Informationstechnik (IT)

Die IT nimmt im BPR-Ansatz eine wichtige Rolle ein. Der Caseworker bzw. das Caseteam ist durch seinen vergrößerten Aufgabenbereich stark auf Informationen und Hilfestellungen aus dem IT-Bereich angewiesen.

Die Einsatzmöglichkeiten der IT ist in einer Vielzahl von Bereichen wie Gruppenkoordinations-Software (Groupware), Prozeßkoordinations-Software (Workflow-Management-Systeme) oder einem unternehmensweiten Informationssystem, über das ein Benutzter auf alle für die Aufgabenerledigung benötigten Informationen schnell und einfach zu greifen kann, möglich und soll hier nicht genauer diskutiert werden.

1. Gestaltungsprozeß

In diesem Kapitel soll auf die Frage eingegangen werden, wie denn nun in einem Unternehmen das BPR konkret realisiert wird. Die in der Literatur angegebenen Vorgehensmodelle sind sich bis auf eine unterschiedliche Schwerpunkt-Betonung ziemlich ähnlich. Es soll hier auf das Vorgehensmodell von (ENGELMANN, 1995, S. 133-174) näher eingegangen werden.

 

1. Vorgehensmodell nach ENGELMANN

(ENGELMANN, 1995) geht bei seiner Beschreibung des Gestaltungsprozesses eines BPR-Projektes so vor, daß er zuerst auf die Gestaltung der BPR-Projekt Organisation eingeht, und danach anhand eines Vorgehensmodells in einzelnen Phasen beschreibt, wie der Transformationsvorgang stattfinden soll.

 

1. Projektorganisation

Die Führung und Leitung übernimmt laut (ENGELMANN, 1995) ein von der Unternehmensleitung eingesetztes Führungsteam. Dieses Führungsteam sollte sich aus den wichtigsten und einflußreichsten Führungskräften des Topmanagements zusammensetzten. Die Aufgabe dieses Führungsteams ist es, das BPR-Projekt zu initiieren und die gesamten Aktivitäten zu koordinieren und kontrollieren. Das Führungsteam entscheidet, welche Prozesse im Unternehmen einem Redesign unterzogen werden, welche Leistungs-Anforderungen an die einzelnen Prozesse gestellt werden und ob bzw. wie die neuen Prozesse auszusehen haben.

Durch die Unternehmensleitung bzw. das Führungsteam wird für jeden Prozeß, der redesigned werden soll, ein Prozeßverantwortlicher bestimmt. Dieser Prozeßverantwortliche soll ebenfalls aus dem oberen Management kommen und im Führungsteam sein. Er ist jeweils für die Durchführung des Redesigns eines speziellen Prozesses verantwortlich.

Der Prozeßverantwortliche ist für die Zusammenstellung eines BPR-Teams verantwortlich. Das BPR-Team übernimmt die operative Aufgabe des Redesigns eines Unternehmensprozesses, wozu die Planung, Analyse, Design und Implementierung gehört. Dem BPR-Team sollen die besten Mitarbeiter des speziellen operativen Bereichs, Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene sowie weitere Personen, die am Redesign entscheidend Mitarbeiten können, angehören.

 

2. Vorgehensmodell

 

1. Phase 1: Projektetablierung und Fokusierung

Bildung der Leitungsstruktur

Nachdem sich die Unternehmensleitung für die Durchführung von BPR entschieden hat, liegt es an ihr, ein Führungsteam zusammenzustellen.

Grobanalyse, Prozeßidentifikation und Selektion

Die erste Aufgabe des Führungsteams ist, die derzeit im Unternehmen ausschlaggebenden Prozesse zu identifizieren und eine Grobanalyse vorzunehmen. Weiters müssen die Prozesse ausgewählt werden, die einem Redesign unterzogen werden sollen. Dabei ist darauf zu achten, daß nicht zu viel auf einmal geändert werden kann, da sonst der tägliche operative Betrieb darunter leiden würde.

Entwicklung der Vision

Nun muß für jeden der ausgewählten Prozesse eine Prozeßvision entwickelt werden, die festhält, welche Veränderungen und Verbesserungen man sich vom Redesign des Prozesses erwartet.

Bildung der Projektstruktur

Nachdem für jeden Prozeß ein Prozeßverantwortlicher bestimmt wurde, liegt es an diesen die einzelnen BPR-Teams zu organisieren.

Beginn des unternehmensweiten Informationsprogramms

Ebenfalls zu Beginn gestartet werden muß eine unternehmensweite Informationskampagne. Kommuniziert werden sollen Sachinformationen über Gründe und Ziele der Reorganisation, der Vorgehensweise und der Entwicklung im Ablauf, Informationen über die Wirkung der Reorganisation für die einzelnen Interessengruppen und Informationen über die neue Rollenerwartung.

 

2. Phase 2: Analyse und Design

In dieser gesamten Phase kommt es ständig zu Abstimmungen zwischen den vom BPR-Team erarbeiteten Ansätzen und dem Führungsteam.

Prozeßanalyse

Hierbei soll der bestehende Prozeß analysiert und in Frage gestellt werden. Dabei sollen auch die in der Prozeßvision der letzten Phase getroffenen Annahmen und Forderungen auf die Realisierbarkeit untersucht und gegebenenfalls die Prozeßvision verfeinert werden.

Umsetzung kurzfristiger Verbesserungen

Stößt man bei der Prozeßanalyse auf Probleme, die relativ einfach inkrementell beim laufenden Prozeß geändert werden können, können solche Änderungen bereits vorzeitig gemacht werden. Das hat einerseits den Vorteil, daß bereits eine vorzeitige Verbesserung des Prozeßablaufes stattfindet, die erfolgreiche Umsetzung motivierend wirkt und für die spätere gesamte Umsetzung bereits eine praktische Erfahrung mit sich bringt.

Design

Im Design werden nun die in der Prozeßanalyse erhobenen Fakten dazu verwendet, den Prozeß mit dem Ziel der Verwirklichung der erarbeiteten Prozeßvison, neu und effizient zu gestalten.

Prozeßprototyping

Da bei komplexeren Prozessen nicht das wirkliche Verhalten der neuen Prozesse über Simulationen oder Fallstudien ermittelt werden kann, ist es zum Teil notwendig, für den Prozeß einen Prototypen zu realisieren und dessen Verhalten in einer Testumgebung zu analysieren.

 

3. Phase 3: Umsetzung

Erst nachdem durch das Führungsteam entschieden wurde, den Prozeß so zu realisieren, wie ihn das BPR-Team entworfen hat, ist die Freigabe für die Umsetzung gegeben.

Durchführen von PE- und OE-Maßnahmen

Wichtig sind hier massive PE-Maßnahmen, da sich die durch das Redesign entstandene Arbeitsinhaltsvergrößerungen von allen Mitarbeitern ein erweitertes Anforderungsprofil erwartet. Hier sind gezielte Schulungen sowohl auf dem fachspezifischen wie auch organisatorischen Bereich notwendig.

Pilotierung und stufenweise Implementierung

Sind alle Mitarbeiter in Bezug auf die Bewältigung der vom neuen Prozeß gestellten Fertigkeiten ausreichend geschult, kann im operativen Geschäft der Umbau von der alten Organisationsordnung zur neuen prozeßorientierten Organisationsordnung durchgeführt werden.

 

2. Resümee, Kritik

Business Process Reengineering (BPR) ist ein Ansatz zur radikalen Unternehmenstransformation, die 1993 von Michael Hammer und James Champy am Massachusetts Institute of Technology (MIT) vorgestellt und seither von Theorie und Praxis in aller Welt aufgenommen und diskutiert wurde. Der Ansatz schlägt ausgehend von der Kritik der bisherigen Organisationsformen, die zur Überbetonung der Aufbauorganisationen tendieren, eine vollkommene Ausrichtung des Unternehmens an den Geschäftsprozessen vor, indem alle Abläufe und Prozesse im Unternehmen identifiziert und neu organisiert werden.

Der Hauptkritikpunkt des BPR-Ansatzes ist, daß er eine radikale, vollständige Veränderung der Unternehmensorganisation verlangt. Die theoretischen Überlegungen des BPR-Ansatzes, wie sie in dieser Arbeit vorgestellt wurden, sind in sich schlüssig und einfach nachvollziehbar. Das Problem liegt jedoch daran, daß der Aspekt der sozialen Auswirkungen einer totalen Veränderung der Unternehmensorganisation nur am Rande bis überhaupt nicht beachtet wird. So zeigte sich in der Praxis bald, daß das Umsetzten des BPR-Ansatzes sich bei weitem nicht so einfach und unkompliziert herausstellte, wie angenommen.

Zum einen sind diese Probleme darauf zurückzuführen, daß die Unternehmensorganisation eng mit der Kultur und somit auch mit den gewachsenen sozialen Verhältnissen zusammenhängt. Eine radikale Unternehmenstransformation kommt somit einer Zerschlagung der gewachsenen Kultur gleich, was den Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern und die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zerstört. Ein Scheitern des BPR-Projektes und sogar des gesamten Unternehmens ist möglich.

Zum zweiten wird ein menschliches Verhalten kaum diskutiert, das Bestreben nach Kontinuität. Jeder Mensch ist bestrebt, in einem möglichst stabilen, gleichbleibenden Umfeld zu leben. Veränderungen werden meist nur ungern durchgeführt. Es ist deshalb nur verständlich, wenn eine so gravierende Änderung des Arbeitsplatzes, an dem der Mensch ja einen Großteil seines Lebens verbringt, stattfindet, daß starke Abwehrreaktionen entstehen und somit die Neuorganisation erschwert wird.

Ein dritter Kritikpunkt ist, daß sich nicht alle Bereiche im Unternehmen als Prozeß organisieren lassen. Bei Abteilungen wie Forschung/Entwicklung, wo es hauptsächlich auf kreative, innovative und nicht auf Routine-Tätigkeiten ankommt, ist eine Prozeßorientierung nicht sinnvoll.

Als positive Quintessenz an dem BPR-Ansatz ist das Thema der Prozeßorientierung als solches zu sehen. Ziel muß es sein, Schwächen der bisherigen Organisationsformen zu beheben, indem Routine-Prozesse im Unternehmen erkannt, und diese durch Redesign qualitativ und quantitativ optimiert werden.

Da der Grund für das Entstehen der vielen neuen Management-Philosophien wie Business Process Reengineering, die immer dynamischer und komplexer werdende Umwelt, auch in Zukunft seine Brisanz nicht verlieren wird, wird der BPR-Ansatz oder Teile des Ansatzes sicher auch noch in Zukunft ein Thema sein. Wenn sich auch nicht der gesamte BPR-Ansatz, wie einst von Hammer/Champy propagiert, umsetzen läßt, werden sich sicher viele der gute Ideen des Ansatzes in zukünftigen neuen oder abgewandelten Management-Strategien wiederfinden.

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