Team, Team-Lernen
die Basiseinheit in der Lernenden Organisation

von Peter Vaterl

Seminarleiterin: Mag. Ursula Liebhart
Institut für Wirtschaftswissenschaften, Universität Klagenfurt

Inhalt

1. Warum Lernende Organisation

Vielerorts wird heute "organisationale Lernfähigkeit von Betriebswirtschaft und Unternehmensberatern als unabdingbare Voraussetzung für Flexibilität, Innovation und Kundennähe " (Baitsch 1996, Seite 5) angesehen.

Durch die gigantische Informationsexplosion in unserem Jahrhundert ist es heute oft nicht mehr möglich, daß eine Person alleine dem ihm zugewiesenen Arbeitsraum vollends überblicken kann. Fehlentscheidungen aufgrund nicht bedachter Zusammenhänge und nicht vorhandener Informationen werden immer häufiger.

"Hohe Grade an Dynamik und Komplexität zwingen Unternehmen und ihre Organisationen zu permanenten Anpassungs-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. ‚Change Management‘ wird dabei zum normalen Bestandteil des Führungsalltags." (Rieckmann, Seite 182). Rieckmann (Seiten 182-184) nennt weiters unter anderem folgende Begründungen, warum Unternehmen eine Lernende Organisation anstreben sollten:

• Die hohe Veränderungsgeschwindigkeit zwingt die Unternehmen in "findigen Subunternehmen und mobilen sowie flexiblen und jederzeit rearrangierbaren Netzwerkstrukturen"
• Die Mobilisierung des gemeinsamen Lernens erhöht die Wahrnehmungsoberfläche von Organisationen
• Bessere Proaktivität: schwache Signale können früher gehört und wertvolle Zeit eher genutzt werden
• Erhöhung der Problemlösungskompetenz: größere gemeinsame Wissensbasis, Kollektive Intelligenz
• Reduktion von Risiken bei Entscheidungsprozessen
• Bessere und schnellere Anpassung, Erweiterung und Umstrukturierung
• Entwicklung gemeinsamer Sinn- und Zielvorstellungen
• Fokusierte Synergie
• Entwicklung von Organisationsbewußtseins
• Persönlichkeitsentwicklung, Entfaltung von Mitarbeitern

2. Was versteht man unter einer Lernenden Organisation

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden unter dem Begriff des organisationalem Lernens eigentlich zwei unterschiedliche Vorgänge bzw. Sachverhalte verstanden. Dies ist auf der einen Seite das Individuelle Lernen, das Lernen und Weiterbilden von einzelnen Mitarbeitern für sich allein, und auf der anderen Seite das gemeinschaftliche, kollektive Lernen, das Lernen des Systems.

2.1 Der Unterscheidung zwischen individuellem und organisationalem Lernen

Das Individuelle Lernen bezieht sich immer nur auf eine Person. Es ist der Vorgang, bei dem ein Individuum durch Erfahrung, Beispiele oder unter Anleitung lernt und durch dieses Lernen auch sein Verhalten ändert (‚Lernen ist Verhaltensänderung aufgrund von Erfahrungen‘). (Probst, Büchel, 1992) definieren individuelles Lernen so: "Veränderung im Verhalten oder im Verhaltenspotential ... hinsichtlich einer bestimmten Situation, die auf wiederholte Erfahrungen ... in dieser Situation zurückgeht, vorausgesetzt, daß diese Verhaltensveränderung nicht auf angeborene Reaktionstendenzen, Reifung oder vorübergehende Zustände zurückgeführt werden kann" (Probst, Büchel 1992, Seite 20). Sie sehen dabei diesen Lernbegriff als Funktion von:

• Der Erkenntnismöglichkeiten im Sinne von kognitiven Kategorien
• Der Intelligenz
• Der Erfahrung im Sinne von sozial vermitteltem Wissen und eingelagerten Fähigkeiten
• Der historisch gewachsenen und situativ unterschiedlichen Bedürfnis- und Motivlage

"Hinzu kommen die Interessen und Werthaltungen einer Sache gegenüber sowie der Schwierigkeitsgrad des Lerngegenstandes. ... Im Gegensatz dazu ist organisationales Lernen durch kollektive Rationalität und den kollektiven Bezugsrahmen gekennzeichnet. Damit stehen nicht individuelle Motive, Bedürfnisse oder Werthaltungen im Vordergrund, sondern überpersönliche Erfahrungswelten, kollektiv verbindliche Entscheidungsverfahren, eine normative Ordnung, die eine Einigung in Mehrheitsentscheidungen herbeiführt." (Probst, Büchel 1992, Seite 20).

Das kollektive Lernen kann nur in einer Gruppe von Personen geschehen. Durch das kollektive Lernen soll das Wissen, die Erfahrung, Handlungs- und Denkweisen und dadurch auch Handlungsweisen der Gruppe verändert werden. Kollektives Lernen läuft aber über Individuen. Das heißt, daß das Kollektive Lernen nur dann erfolgreich sein kann, wenn alle Individuen in dieser Gruppe dazu beitragen und ihr Wissen und ihre Erfahrungen zur Verfügung stellen, daß alle anderen daraus neue Erfahrungen und dadurch neues Wissen sammeln können. (Probst, Büchel) stellt dabei fest, "daß die Organisationen sowohl weniger als auch mehr Wissen haben kann als die Summe der einzelnen Individuen. ... Organisationales Lernen stellt somit eine unternehmenseigene Größe dar. Für das organisationale lernen bedeutet dies, daß das Lernen im quantitativen sowie qualitativen Sinne verschieden von der Summe des individuellen Lernens ist." (Probst, Büchel 1992, Seite 18). Sie führen weiter aus (Seite 19) , daß trotz individueller Auseinandersetzung mit der Problematik und trotz der Lernprozesse einzelner Organisationsmitglieder, könne Gesamtentscheide gefällt werden, die eine andere Tragweite für die Organisation haben als die Summierung einzelner Entscheide. Dies wird durch Interaktionen, Erfahrungs- sowie Meinungsaustausch ermöglicht.
Das Kollektive Lernen ist also in keiner Weise mit dem individuellen Lernen gleichzusetzen, obwohl das Individuelle Lernen die Basis für das Kollektive Lernen ist. "Organisationales Lernen besitzt demnach eine eigenständige Qualität, die sich von der des Individuellen Lernens unterscheidet. Der Unterschied liegt vor allem in der Wechselwirkung zwischen den verschiedenen Organisationsmitgliedern und ihrer Beziehung zum Ganzen." (Probst, Büchel 1992, Seite 20).
"Damit wird deutlich, daß der Unterschied zwischen individuellen und organisationalem (kollektivem) Lernen in der gemeinsam geteilten Wirklichkeit liegt, die aus den Bedürfnissen, Motiven und Werthaltungen mehrerer Organisationsmitglieder besteht. So können organisationale Wirklichkeitskonstruktionen nur dann zustande kommen, wenn die Individuen bereit sind, ihre individuellen Konstruktionen in kollektive Aushandlungsprozesse einzubringen und damit ihre individuelle Lebenswelt der Öffentlichkeit zugänglich machen." (Probst, Büchel 1992, Seite 20).
Das Teamlernen, auf das ich in dieser Arbeit später eingehen werde ist also kollektives Lernen. In der Folge soll nun etwas genauer untersucht werden, was kollektives Lernen ist.

2.2 Das kollektive Lernen

Rieckmann definiert Lernende Organisationen folgend: "Meines Erachtens kann man immer dann von einer ‚Lernenden Organisation‘ sprechen, wenn sich die in ihr (und mit ihr) tätigen Menschen häufig und bewußt zusammensetzten, um über sich und ihr ‚Organisationssystem‘ nachzudenken, zu diskutieren und dabei ihr Wissen und ihre Erfahrung austauschen und gegenseitig zur Verfügung stellen. Und zwar mit dem Ziel, Ideen für Veränderungen bzw. ihres ‚Organisationssystems‘ zu entwickeln, diese in Strukturen / Prozesse / Maßnahmen und ‚Erfolg‘ umsetzten, um zukunftsfähig zu werden / zu bleiben" (Rieckmann, Seite 185)

Baitsch betrachtet die Lernende Organisation aus einem systemtheoretischen Blickpunkt. Beim kollektiven Lernen wird ein "ursprünglich auf Individuen bezogenes Konzept auf soziale Systeme übertragen. Damit aber werden individuelle Gebilde als zu Lernprozessen befähigt erklärt, werden ihnen Subjekthaftigkeit, Fähigkeit zu Reflexion und zu selbststeuernder Entwicklung zugeschrieben. Dabei ist es wichtig, daß solchen Systemen eine spezifische Autonomie zugestanden wird." (Baitsch 1996, Seite 5). Es soll nun auf Baitsch‘s Sichtweise etwas eingegangen werden:

"Strukturierungsleistungen z.B. hinsichtlich Arbeitsteilung und Führung finden ihren Niederschlag in materieller Form (dokumentierte Absichtserklärungen, Ablaufpläne, ... usw.). Die Gestaltungsleistungen wirken ihrerseits zurück auf eine immaterielle Ebene, denn die individuellen und kollektiven kognitiven Bezugsysteme bleiben durch die Entscheide und die materiellen Festlegenden nicht unberührt. Die Realisierungen wirken zurück auf die theoretischen Vorstellungen der Menschen, welche das individuelle und kollektive Wahrnehmen und Handeln prägen.
Idealerweise bildet und verfestigt sich daraus eine gemeinsame, in einer Arbeitsorganisation als gültig anerkannte ‚Theorie‘, d.h. eine spezifisch dort geltende Realitätskonstruktion und als Pendant dazu die entsprechende materielle Realisierung. Natürlich erfolgen auch die weiteren Entscheide und Festlegungen durch Menschen. Deren Handeln ist nun aber nur noch sekundär Ausdruck individueller Reflexion und Entscheidung; primär ist ihr Handeln eine systemische Äußerung" (Baitsch 1996, Seite 6). Ein Mitarbeiter kann also nicht frei sondern nur im Rahmen der in der Organisation vorherrschenden Norm und Akzeptanz handeln. "Indem er (der Mitarbeiter) die Logik des Systems weiterführt, wird er zum ‚Agenten‘ des Systems. ... Es erscheint individuelles Handeln als Äußerung des Gesamtsystems, und man kann vom Handeln und Entscheiden der Arbeitsorganisation sprechen." (Baitsch 1996, Seite 6)
Die aus den Vorstellungen der Organisationsmitglieder entstandene Theorie, wird auch als ‚Lokale Theorie‘ bezeichnet. "Lokale Theorien sind die in einer Organisation von einer Mehrheit geteilten Vorstellungen und Überzeugungen hinsichtlich der für die gemeinsame Arbeitstätigkeit relevanten Ausschnitte der organisationalen Wirklichkeit." (Baitsch 1996, Seite 6)

Baitsch definiert nun organisationales Lernen so: "Verändert sich die Lokale Theorie und verändert sich ihr gegenständliches Pendant (die derzeitige materielle Ausprägung dieser Theorie), läßt sich – in einer ersten Annäherung – von organisationalem Lernen sprechen" (Baitsch 1996, Seite 6).

"Betrachtet man, wie oben skizziert, Menschen als ‚Agenten‘ der Organisation, so läßt sich sagen: Arbeitstätigkeit ist ein Prozeß der ständigen gemeinschaftlichen Konstruktion und wechselseitigen Bestätigung von Sinn, der in der durch die lokale Theorie aufbewahrt wird. Das System schafft sich über die agierenden Menschen seine eigene Realität." (Baitsch 1996, Seite 7)

"Soziale Systeme wie Arbeitsorganisationen bestehen definitionsgemäß (u.a.) aus Menschen. ... die Befähigung zur Reflexion ist zugleich die Fähigkeit zu Systembezogener Beobachtung und zur Beobachtung fremder Systeme. Dieses Menschliche Fähigkeit zur Selbst- und Fremdbeobachtung und zur Selbstreflexion verleiht der Arbeitsorganisation insgesamt die Fähigkeit zu Selbstbeobachtung und Selbstreflexion." (Baitsch 1996, Seite 8) Menschen gehören laut Baitsch aber immer mehreren sozialen Systemen an (Arbeitsplatz, Freundes- und Bekanntenkreis, politischen Verbindungen etc.). Die Arbeitsorganisation muß sich somit auch zum Teil systemfremden Informationen aussetzten.

"Menschen sind demnach keine blind funktionierenden, gefolgstreuen Agenten des Systems, sondern potentiell unzuverlässig. Die Unzuverlässligkeit der Menschen garantiert zugleich den Zufluß abweichender, systemfremder Informationen. ... Je umfassender die reflexiven Fähigkeiten der Menschen systemseitig zugelassen und genutzt werden, desto höher die Fähigkeit zur Selbststeuerung des Systems durch seine Mitglieder".
"Prozesse der Entwicklung und des Lernens von Arbeitsorganisationen läßt sich danach unterscheiden, wie eine Organisation mit informationellen Störungen umgeht." (Baitsch 1996, Seite 8)

"Nicht jeder Interaktionsprozeß beinhaltet Lernprozesse. Notwendige Bedingung ist das Auftauchen von Widersprüchen. Widersprüche sind Abweichungen vom oder Störungen des üblichen Ablaufes einer Interaktion. Der Umgang der Organisation mit Widersprüchen bestimmt den Verlauf von Lernprozessen und damit seine Entwicklung. ... Hinreichende Bedingung dafür, daß aus einem Widerspruch ein Anlaß zu Lernprozessen wird, ist die Bereitschaft der Organisation, diese Widersprüche als solche wahrzunehmen und aufzugreifen." (Baitsch 1996, Seite 8)

Zusammengefaßt stellt sich Organisationales Lernen laut (Baitsch 1996, Seite 10) dar:

• Als gemeinsames Entdecken und Bedenken der Lokalen Theorie
• Ihrer Veränderung in diesem Prozeß der Auseinandersetzung
• Einer darauf bezogenen Veränderung der Praxis von Kommunikation und Kooperation in der Organisation
• Eine Veränderung ihrer gegenständlichen Pendants (Strukturen, Regelungen, Nutzung der Technik etc.)

Baitsch versucht aufgrund dieser systemtheoretischen Überlegungen exakt festzuhalten und zu definieren, wie im Gegensatz zu einer individuellen Person eine ganze Organisation lernen kann, und welche Ähnlichkeiten zum individuellen Lernen auch im Lernen von Systemen auftreten (Selbstreflexion, Betrachtung des eigenen Systems und von fremden Systemen, Entwicklung einer eigenen Realität) und wodurch diese zu erklären sind.

Der folgende Ansatz von Senge beruht zwar ebenfalls auf der Systemtheorie ist aber trotzdem etwas praktischer gehalten und soll eine andere Argumentationsgrundlage für organisationales Lernen aufzeigen.

(Senge, 1990) baut seine Definition der Lernenden Organisation ebenfalls auf systemtheoretische Grundlagen auf und bezeichnet in seinem Buch das Systemische Denken als die Fünfte Disziplin.
Eine lernende Organisation trägt in sich eine Dynamik, sie entwickelt sich kontinuierlich ­ und darin unterscheidet sie sich von einer statischen, nicht-lernenden Organisation. "Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, daß sie ihre Realität selbst erschaffen." (Senge 1996, Seite 22) "Lernen heißt, daß wir uns selbst neu erschaffen ... Das ist die Grundbedeutung einer ‚lernenden Organisation‘ ­ es ist eine Organisation, die kontinuierlich die Fähigkeit ausweitet, ihre eigene Zukunft schöpferisch zu gestalten." (Senge 1996, Seite 24) "Eine lernende Organisation ist eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeit ausweiten, das zu erreichen, was sie wirklich anstreben." (Senge 1996, Seite 25). Nach Senge‘s Auffassung ist eine Organisation noch lange keine lernende, wenn nur einzelne ihrer Mitarbeitenden dazulernen, um ihre vorgegebenen Aufgaben besser erledigen zu können Damit eine Organisation dies erreichen kann, braucht sie die fünfte Disziplin.

Die fünfte Disziplin und damit der Eckpfeiler einer lernenden Organisation ist das systemische Denken. Seit langer Zeit, so Senge, versucht der Mensch Aufgaben in einfache Teilaufgaben zu trennen. Das Problem, das dabei auftreten kann, ist, daß man durch diese Zerstückelung des Problems das Gesamtproblem nicht mehr sieht. Man muß "den Wald und die Bäume sehen" (Senge 1996, Seite 158). Das heißt, daß man in einem System (einem Unternehmen) alle aufeinander wirkenden Teile kennen und verstehen muß, aber es auch wichtig ist das Verhalten des Gesamtsystems zu erkennen Erst systemisches Denken erlaubt nach Senge diesen ‚Quantensprung‘ und er betrachtet es als konzeptuellen Rahmen für die lernende Organisation. Damit erst wird beobachtbar und handhabbar gemacht, daß das Lernen Einzelner Rückwirkungen auf andere hat.

Die systemische Sichtweise allein genügt aber nicht. Senge nennt sie ja auch die fünfte Disziplin, und das bedingt vier in der Reihenfolge vorausgehende Disziplinen. Senge nennt diese ‚Kerndisziplinen‘. Umgekehrt gilt aber auch, daß die vier anderen Disziplinen ihre Potenz nur dann entfalten können, wenn sie in eine systemische Perspektive integriert werden. Dabei ist es wichtig, daß Senge’s Disziplinen nicht einmal, sondern kontinuierlich angewendet werden müssen. Weiters reicht es nicht, nur einen Teil dieser Disziplinen anzuwenden, sondern für das Erreichen einer Lernenden Organisation müssen alle fünf dieser Disziplinen zusammen angewendet werden. Jede dieser Disziplinen hängt von den anderen ab.

Als vier Kerndisziplinen nennt Senge:

• Personal Mastery – die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung
• Mentale Modelle
• Gemeinsame Vision
• Team-Lernen

"Personal Mastery, die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung, bedeutet, daß man seine persönliche Vision kontinuierlich klärt und vertieft, daß man seine Energien bündelt, Geduld entwickelt und die Realität objektiv betrachtet. ... Das Engagement einer Organisation zu lernen kann immer nur so groß sein wie das ihrer Mitglieder" (Senge 1996, Seite 16). Personal Mastery wird also zu einem ebenfalls entscheidenden Eckpfeiler in lernenden Organisation und bildet im Prinzip ihre geistige Grundlage. "Zu den Grundvoraussetzungen des Lernens gehört, daß den Menschen wichtig ist, was sie tun." (Senge 1996, Seite 502)
"Wer es zu einem höheren Maß an Personal Mastery bringt, verfügt über die Fähigkeit, seine wahren Ziele Konsequent zu verwirklichen, er geht letztlich an das Leben heran wie ein Künstler an ein Kunstwerk." (Senge 1996, Seite 16).
Nach Senge haben junge, in ein Unternehmen eintretende, Leute meist noch ein hohes Maß an Personal Mastery. Sie sind hoch motiviert, haben viele Ideen und wollen sich aktiv in die Arbeit und die Aufgabe einbringen. Dieses Hohe Maß an Personal Mastery vergeht aber bei dem Großteil der Mitarbeiter nach mehreren Jahren. Sie haben keine Freude mehr an der Arbeit, keine beruflichen Ziele und Visionen mehr und vergeuden die meiste Energie nur noch zum Überbrücken der Arbeitszeit bis zum Dienstschluß, zum Wochenende oder später einfach bis zur Pensionierung. Professor Kellermann (Institut für Soziologie, Universität Klagenfurt) nannte dieses ‚Wegwünschen‘ der Zeit und somit Teile der eigenen Lebenszeit in einer seiner Einführungsvorlesungen sehr treffend als ‚Partiellen Selbstmord‘.

"Mentale Modelle sind tief verwurzelte Annahmen, Verallgemeinerungen oder auch Bilder und Symbole, die großen Einfluß darauf haben, wie wir die Welt wahrnehmen und wie wir handeln." (Senge 1996, Seite 17) Mentale Modelle sind innere Vorstellungen und Vorurteile, die jeder Mensch in sich trägt. Es sind auch Sichtweisen und Überzeugungen von Menschen über sich selbst und auch das Ziel ihrer Organisation. Die Disziplin Mentale Modelle möchte erreichen, versteckte, oft unbewußte Vorstellungen und Vorurteile gegenüber anderen Menschen aber auch gegenüber anderen Ideen und Handlungsweisen, die dem organisationalen Lernen enorm hinderlich sind, zum Vorschein zu bringen, um schlußendlich offen zu sein für Veränderungs- und Umdenkprozesse.

Eine gemeinsame Vision ist wohl der stärkste Motivator, den man in einer Gruppe von Leuten verwenden kann, die zusammen an einem Ziel arbeiten. Eine Vision gibt die Antwort auf die ‚Sinnfrage‘, da heißt, warum sich Menschen überhaupt die ‚Qual‘ der Arbeit antun und sich nicht irgendwo einfach ein ‚schönes Leben‘ machen. "Wenn eine echte Vision vorhanden ist (im Gegensatz zu den allseits bekannten ‚Visions-Erklärungen‘), wachsen die Menschen über sich selbst hinaus: sie lernen aus eigenem Antrieb, und nicht, weil man es ihnen aufträgt." (Senge 1996, Seite 18). Gemeinsame Visionen können laut Senge nie von ‚oben verordnet‘ werden, sondern müssen immer zusammen mit allen Mitarbeitern ‚entwickelt‘ werden, also von innen kommen. Ziel der Disziplin Gemeinsame Visionen ist es nun, die einzelnen Visionen der Mitarbeiter zu einer Gesamtvision des Unternehmens zu formen und ein gemeinsames ‚Zukunftsbild‘ zu erzeugen."

Bei der Disziplin des Teamlernens geht es darum, welche Voraussetzungen und Vorbedingungen gelten müssen und welche Teamprozesse es gibt, um die kleinste Organisationseinheit, das Team, dazu zu bringen, gemeinsam eine höhere Leistung zu erbringen, als es ein einzelner im Stande wäre. Es geht dabei natürlich auch darum, eine Gruppenintelligenz zu entwickeln, die höher ist als die Einzelintelligenzen der Gruppenmitglieder. Die Team-Intelligenz ist mehr und anderes als die Summe der Einzelintelligenzen. Das Organisationale Lernen beginnt also bei seiner kleinsten Einheit, dem Team-Lernen. Denn nur wenn es gelingt, lernende Teams zu schaffen, wird es gelingen, die lernenden Organisation zu schaffen.
Genau um diese Problemstellungen wird es in der weiteren Betrachtung gehen. Es soll geklärt werden, wie man aus einer normalen ‚Arbeitsgruppe‘ ein ‚lernendes Team‘ macht.

Im folgenden soll zuerst allgemein auf die Bedeutung von Teams eingegangen werden. Es sollen eine Reihe von wichtigen Fragen und wichtigen Bedingungen für Teams erörtert werden.

Gruppenarbeit und Teamarbeit ist in letzer Zeit wieder zu einem der ‚Modeworte‘ der Organisationsentwickler geworden. Man findet eine große Anzahl von Büchern und Artikeln in einschlägigen Zeitschriften, in denen Praktiker aber auch zum Teil Theoretiker versuchen, sich mit Teamarbeit auseinandersetzen und Teamarbeit dabei in den ‚Siebten Himmel‘ heben. (Wahren 1994) schreibt dazu: "Verursacht wird dieser veränderte Focus des Interesses vor allem durch Veröffentlichungen von Untersuchungen und verschiedenen Praxisfällen ( ... ) in denen zum Teil euphorisch über positive Effekte, die durch Gruppen- und Teamarbeit erreicht werden konnten, berichtet wird. Unternehmen erkennen nun, daß sie ihre Probleme in den Bereichen Kosten, Qualität, Flexibilität, Entwicklungs- bzw. Durchlaufzeiten und Kundenorientierung mit Gruppen- bzw. Teamarbeit und geänderten Strukturen wesentlich besser in den Griff bekommen können." (Wahren 1994, Seite 19)

Ich möchte mich in meinen weiteren Ausführungen diese ‚Team-Euphorie‘ aufarbeiten und versuchen, zum Teil unterschiedliche Standpunkte in einzelnen Fragestellungen zu Teams aufzuzeigen. Im Kapitel 4 soll dann auf das Lernen in Teams bzw. auf die Voraussetzungen, die erfolgreiche Teams unter anderem dem Kollektiven Lernen bietet eingegangen werden. Im Kapitel 5 soll dann diesbezüglich kritisch Stellung bezogen werden und die Aussagen der einzelnen Meinungen, die ich präsentieren werde, unter einem anderen Gesichtspunkt diskutiert werden.

(Kinlaw 1993, Seiten 23-24) unterscheidet folgende Arten von Teams:

• Managementgruppen – wichtige Entscheidungsträger wie Vorstandsmitglieder und leitende Angestellte, Vorstände oder Planungsgruppen
• Ständige Arbeitsgruppen – Personengruppen, die mehr oder weniger täglich mit einander arbeiten und einen eigenen Organisationsnamen haben; es können Zweigstellen, Abteilungen oder langfristige Projektgruppen sein
• Befristete Gruppen oder Gruppen mit einer bestimmten Aufgabe – Personen, die sich zusammengeschlossen haben, um eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen; sie repräsentieren normalerweise eine Vielzahl von Organisationselementen, zum Beispiel Quality Circles, Projektgruppen, Leistungsverbesserungsteams etc.
• Interfacegruppen – Gruppen bestehend aus zwei oder mehr Einheiten von verschiedenen Organisationen mit einer dauerhaften Arbeitsbeziehung, für die eine Zusammenarbeit unerläßlich ist, z.B. Wechselbeziehungen zwischen Benutzern und Herstellern, zwischen Design, Produktion und Marketing etc.
• Netzwerke – Personengruppen, die möglicherweise keinen direkten Kontakt haben, aber in Bezug auf Informationen, Expertenratschläge, Alarmsituationen und das Aufmerksammachen von Änderungen und Problemen aufeinander angewiesen sind, z.B. Netzwerke zwischen Sekretärinnen, zwischen Innen- und Außendienst etc.

(Kinlaw 1993, Seiten 28-29) definiert Teamarbeit folgend:

• Einen höchst wünschenswerten Zustand, der für jede beliebige Zeitspanne in jeder Gruppe existieren kann
• Die qualitativen Merkmale von Gruppen, z.B. eng an eine gemeinsame Absicht geknüpft sein, gut zusammenarbeiten und positive Arbeitsbeziehungen haben
• Die funktionalen Merkmale von Einheiten, die zusammenarbeiten müssen, um ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu erbringen, welche nicht von einer einzelnen Person hergestellt oder erbracht werden kann
• Die Vielzahl von Aktionen, Prozessen, Gefühlen, Ergebnissen, die Arbeitsgruppen von Arbeitsteams unterscheiden

• Die normalerweise nicht mehr als dreißig Personen umfassen
• Die von einer Person geführt werden
• In denen die Aufgabe der einzelnen Gruppenmitglieder durch Prozesse erfüllt werden, die additiv (die Arbeitsabläufe lassen sich unabhängig nebeneinander ausführen), integrativ (alle Arbeitsabläufe müssen aufeinander abgestimmt werden) oder interaktiv (die Arbeitsabläufe hängen gegenseitig von sich ab) sind
• Die die Grundeinheiten von Produktivität im Unternehmen sind"

Arbeitsteams definiert er schließendlich wie folgt (Seite 35): "Arbeitsteams sind nicht einfach Arbeitsgruppen, sondern viel mehr. Sie sind Arbeitsgruppen, die

• Auf einer höheren Produktivitäts- und Qualitätsebene angelangt sind
• Erkennbare Gefühle zwischen den Gruppenmitgliedern entwickelt haben
• Bestimmte Arbeitsprozesse geschaffen haben
• Einen besonderen Führungsstil genießen, der in Teamarbeit wurzelt und sich auf Weiterentwicklung und Leistung konzentriert.

Es soll nun kurz dargestellt werden, warum Unternehmen in ihrer Organisation bzw. in Teilen ihrer Organisation einführen sollte. (Wahren 1994, Seiten 20-26) stellt in seinem Buch folgende Effekte von Teamwork vor:

3.4 Teambildung, Teamentwicklung

Teambildung und Teamentwicklung sind meiner Meinung nach zwei für das organisationale Lernen entscheidender Begriffe, die einerseits die Hinführung einer gewöhnlichen Arbeitsgruppe zu einem ‚lernfähigen Team‘ und andererseits die Erhaltung eines ‚lernfähigen Teams‘ zum Ziel hat. Kinlaw unterscheidet in seinem Buch zwischen den beiden Begriffen Teambildung und Teamentwicklung.

Teambildung ist im Prinzip der Prozeß, um aus einer normalen Arbeitsgruppe (ein nicht-lernendes Gebilde) ein Team bzw. wie Kinlaw es auch nennt ein ‚Spitzenteam‘ wird (in Spitzenteams funktioniert das gesamte Teamverhalten wie Kommunikation, Koordination, Verständnis etc. optimal – somit ist auch in Spitzenteams das Lernpotential optimal). Daher sollte Teambildung eine "Konzentration auf Defizite in der Teamleistung" (Kinlaw 1993, Seite 46) sein. Teambildung sollte immer ein intensiver, auf kurzfristige Interessen bezogener Prozeß sein ("Betonung auf Lösung unmittelbarer Probleme" (Kinlaw 1993, Seite 46)). "Teambildung ist ein Eingriff, der dann erforderlich wird, wenn ein Problem in der Teamleistung auftritt, zum Beispiel ein Konflikt, Mangel an Zielklarheit oder ungerechte Machtverteilung." (Kinlaw 1993, Seite 49)

"Teamentwicklung beschreibt den langfristigen Prozeß fortlaufender Verbesserung" (Kinlaw 1993, Seite 49). "... Teamentwicklung umschließt alle Handlungen zur Stabilisierung der Prozesse, durch die die Teams immer besser werden." (Kinlaw 1993, Seite 51). Teamentwicklung sollte eigentlich immer stattfinden (auch wenn es im Team keine Probleme gibt und auch das Team-Lernen gut funktioniert). Es ist einfach die ständige Anpassung an geänderte Umweltsituationen oder neuer Erkenntnisse im Team (durch das Lernen im Team hervorgerufen). Teamentwicklung sollte eine "Konzentration auf Gelegenheiten für fortlaufende Leistungsverbesserung" (Kinlaw 1993, Seite 46) sein. Bei der Teamentwicklung stehen eher langfristige Interessen im Vordergrund, die "Betonung auf Einsetzung von Systemen auf lange Sicht." (Kinlaw 1993, Seite 46). Die Teamentwicklung "zielt auf die Einrichtung und Verbesserung aller Teamsysteme zur Gewährleistung anhaltender Spitzenleistung und ständiger Weiterentwicklung ab." (Kinlaw 1993, Seite 46).
"Teamentwicklung konzentriert sich im Gegensatz zu Teambildung auf fortgesetzte Verbesserung und begleitet alle Aufgaben eines Teams. Teamentwicklung ist daher nicht so intensiv wie Teambildung, sondern auf alle Prozesse, Handlungen, Werte und Gepflogenheiten eines Teams verteilt. Ziel von Teamentwicklung ist, völlig unaufdringlich zu werden. Teams sollten einen Zeitpunkt im Auge haben, von dem an sie den Begriff ‚Teamentwicklung‘ nicht mehr gebrauchen, um eine Reihe besonderer oder bestimmter Handlungen zu kennzeichnen." (Kinlaw 1993, Seite 52)

3.5 Wann ist ein Team überhaupt sinnvoll ?

(Kinlaw, 1993) ist der Ansicht, daß Teamarbeit grundsätzlich überall anwendbar ist und auch überall sinnvoll wäre. Er meint, daß durch die Einführung von Teamwork auf allen Gebieten Leistungssteigerungen erzielt werden können, und plädiert daher die absolute Verbreitung von Teams.
(Voigt, 1993) ist da anderer Meinung: "Teamarbeit ... ist dort sinnvoll, wo ein genügendes Maß an direkter Zusammenarbeit bei der Leistungserstellung erforderlich ist. Wenn nach- oder nebeneinander, quasi taylorisiert und im Ablauf unabhängig von einander, Aufgaben durchgeführt werden, genügen im allgemeinen einfache Verabredungen, Vereinbarungen oder auch Koordination von oben. Meist ist dann auch wenig Engagement für Teamarbeit vorhanden: man will seine Arbeit abgegrenzt, allein verantwortlich und ungestört erledigen.
Je schlichter die Produkte, je einfacher die Arbeitsabläufe sind und je eindeutiger Aufgabenstellungen formuliert werden können, um so geringer ist der Bedarf von Teamarbeit.
Sobald es sich jedoch z.B. um schwach strukturierte oder diffuse Problemstellungen, komplexe Planungsaufgaben, komplizierte Entscheidungen bei unsicheren Ausgangslagen, kurz: um erschwertes verstehen und Darstellen, handelt, gewinnt Teamarbeit ihre Vorteile" (Voigt 1993, Seiten 35-36)

Da meiner Meinung nach die Bezeichnung ‚Teamentwicklung‘ gleichzusetzen ist mit der Frage ‚wie halte ich ein gutes, lernfähiges Team weiterhin lernfähig ?‘ möchte ich im nächsten Kapitel zu Beginn näher auf das von Kinlaw vorgestellte "Modell zur Spitzenteamentwicklung" eingehen. Danach wird als zweites Beispiel das von Peter Senge vorgestellte Konzept des Team-Lernens vorgestellt.

4.1 Kinlaw’s "Modell zur Spitzenteamentwicklung"

Kinlaw’s Modell (Kinlaw 1993, Kapitel 3 ff.) besteht aus vier Elementen. Diese Annahmen bauen auf eine große Anzahl von Gesprächen mit Personen, die in Teams arbeiteten, die außergewöhnlich hervorragende Leistungen hervorbrachten. Kinlaw hat diese Erfahrungen über Jahre hinweg als ‚Teamentwickler‘ gesammelt, die mitdokumentierten Resultate und Ergebnisse verglichen und zu einem einfach verständlichen, einheitlichen Modell geformt. Dieses Modell beruht also auf einer großen Anzahl praktischer Erfahrungen, Meinungen und Stellungnahmen.
Diese vier Elemente dieses Modells sind Resultate, informelle Prozesse, Gefühle und Führung und sind als Hauptpunkte zu betrachten, ein erfolgreiches Team zu charakterisieren. Abbildung 4.1 zeigt die Elemente des Modells zur Spitzenteamentwicklung:

"Überdurchschnittliche Resultate sind die Ergebnisse größtmöglicher Nutzung der Humanresourcen eines Teams, die Lieferung überdurchschnittlicher Dienstleistungen und Produkte unter allen Umständen, unablässige Verbesserung und zufriedene Kunden" (Kinlaw 1993, Seiten 61-62).

Die Hauptaufgaben in diesem Punkt sind laut Kinlaw (Seite 63):

• Größtmögliche Nutzung der Humanresourcen im Team
• Überragende Leistungen unter allen Umständen
• Ständige Verbesserung

"Beteiligte beschreiben Spitzenleistungen als eine Anstrengung, bei der ihre Kompetenzen (Motivation, Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen) und die ihrer Kollegen vollständig genutzt werden. ... Die ganze Gruppe war energiegeladen. ... Sie berichten davon, neue Fertigkeiten zu erwerben und neue Einsichten zu gewinnen. Mitarbeiter von Spitzenteams sind dazu angetrieben zu denken, Probleme zu lösen und mehr über ihre gesamte Organisation zu wissen, als sie je zu träumen gewagt hätten. Mitglieder von Spitzenteams machen die Erfahrung, daß sie über sich selbst hinauswachsen – Grenzen überschreiten, die sie für unüberwindlich hielten." (Kinlaw 1993, Seiten 63-64)

"Wenn Teamarbeiter über ihre besten Teams sprechen, beschreiben sie ihre Resultate als die Erwartungen übertreffend – als über das hinausgehend, was sie und andere für möglich gehalten hätten. Sie sprechen davon, flexibel und innovativ zu sein und nie aufzugeben. In Spitzenteams ist Adrenalin im Fluß, der Energiespiegel ist hoch, und Mitarbeiter gehen mit der Einstellung an die Arbeit, daß sie gemeinsam die schwierigsten und am wenigsten erwarteten Herausforderungen bewältigen werden." (Kinlaw 1993, Seite 64)

"Sie (die Befragten) erinnerten sich daran, daß sie Fehlerraten verringerten, Arbeitsflußprozesse veränderten, die Kundenzufriedenheit steigerten und das Produktionsergebnis verbesserten. Das Prinzip der ständigen Verbesserung wird zur Zeit Tausenden von amerikanischen (und natürlich auch europäischen) Arbeitstätigen im privaten und öffentlichen Sektor als ein Schlüsselelement von TQM vorgestellt. ... Solche Prozesse und Techniken erfordern ein hohes Maß an Kommunikation, Kontakt, Reaktion und Anpassung, Koordination und Abfolge." (Kinlaw 1993, Seite 64)

Kinlaw (Seite 66) unterscheidet hier vier Arten von informellen Teamprozessen:

• Kommunikation und Kontakt
• Reaktion und Anpassung
• Einflußnahme und Verbesserung
• Anerkennung und Ehrung

"Mitarbeiter von Spitzenteams reden oft miteinander, beeinflussen sich stark gegenseitig und halten oft Sitzungen ab. Sie tauschen sich untereinander und mit anderen Teams aus. Vor allem reden sie mit ihren Kunden – innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Spitzenteam-Mitglieder verbringen sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb Zeit mit einander." (Kinlaw 1993, Seite 67)

"Mitarbeiter von Spitzenteams reagieren aufeinander, auf Probleme, Herausforderungen und das Unerwartete – oft auf höchst kreativer Art und Weise. Sie erkennen Veränderungen sofort als günstige Gelegenheiten und betrachten sie nicht als Katastrophen. Manche Spitzenteams scheinen gerade auf Widrigkeiten zu gedeihen. Sie machen neue Entdeckungen, finden neue Verbündete und entwickeln kluge Auswege für Probleme." (Kinlaw 1993, Seite 67)

"Spitzenteams machen es ihren Leuten leicht, auf jeden Aspekt der Teamarbeit Einfluß zu nehmen. Diese Teams sind daher immer auf einer ‚Verbesserungsspur‘. ... In den meisten Arbeitsgruppen, ob sie Teams sind oder nicht, haben Mitglieder einen gewissen Einfluß auf ihre Arbeitsplätze. In Spitzenteams schließt der Einfluß der Mitarbeiter jeden Aspekt des Teamlebens und der Teamarbeit ein. In traditionellen Arbeitsgruppen ist jeder Mitarbeiter für seinen Arbeitsplatz verantwortlich und der Vorgesetzte ist für die Gruppe verantwortlich. In Spitzenteams können alle Mitarbeiter alle Aspekte der Teamleistung beeinflussen, so daß auch alle Mitarbeiter sich für alle Aspekte der Teamleistung verantwortlich fühlen. In traditionellen Arbeitsgruppen lösen die ‚Experten‘ die Probleme. Im Spitzenteam löst jeder Probleme. Einfluß ist unweigerlich gepaart mit ständiger Verbesserung." (Kinlaw 1993, Seite 68)

"Mitarbeiter von Spitzenteams arbeiten oft lange und dazu unter Streß. Sie sprechen über ihre Müdigkeit und manchmal Erschöpfung. Aber sie sprechen auch darüber, respektiert zu werden und hoch angesehen zu sein. Sie erinnern sich daran, viel Rum und Schulterklopfen empfangen zu haben. Mitglieder von Spitzenteams halten anderen gegenüber nichts für selbstverständlich. Wenn sie sich zu harten und schmutzigen Arbeiten bereit erklären, sprechen ihre Kollegen und Vorgesetzten ihnen ihren Dank aus." (Kinlaw 1993, Seite 69)

Kinlaw fand weiters heraus, daß es eine Reihe von ‚Teamgefühlen‘ gibt, die eigentlich jeder, der schon einmal in einem ‚Spitzenteam‘ gearbeitet hat, empfunden hat. Diese wären:

• Dazugehörigkeit
• Verpflichtung
• Loyalität
• Stolz
• Vertrauen

"Mitarbeiter fühlen sich einbezogen in den Planungs- und Problemlösungsprozeß, der sie betrifft. Sie haben Zugang zu den Informationen, die sie benötigen, und sie fühlen sich in die Arbeit und Absichten der gesamten Gruppe integriert." (Kinlaw 1993, Seite 71)

"Teamangehörige berichteten von einem starken Gefühl der Verpflichtung gegenüber dem Teamziel und –erfolg. Sie beschreiben diese Verpflichtung oft derart, daß sie ihre persönlichen Bedürfnisse opferten." (Kinlaw 1993, Seite 71)

Teammitglieder springen für andere Teammitglieder in Notsituationen ein, und lassen sie selbst dann nicht fallen, wenn sie dadurch größere Probleme und mehr Arbeit haben.

"Wenn ich beteilige Frage, was sie mit Stolz meinen, assoziieren sie damit, trotz aller Hindernisse Erfolg zu haben und etwas wirklich bedeutsames zu tun. Sie glauben nicht, daß gute Teams auf Dauer verlieren können." (Kinlaw 1993, Seite 72)

"Ein fünftes gemeinsames Gefühl unter Mitarbeitern von Spitzenteams ist Vertrauen." (Kinlaw 1993, Seite 73). Die Einzelnen Mitglieder verlassen sich auf die Arbeit ihrer Kollegen und stellen deren Kompetenz und Fleiß nie in Frage.

"Führende in Spitzenteams heben besondere Rollen und Funktionen hervor, die von einer einzelnen oder von mehreren Personen eingenommen werden können. Führung in Spitzenteams ist nicht vorrangig der Gebrauch von Macht und Einfluß zur Schaffung von Gefolgsleuten, die in gewünschter Weise reagieren. Sie hat eine völlig andere Ausrichtung als eine traditionelle Führung. Sie kommt als eine Teamfunktion zu stande, mit und durch das Team." (Kinlaw 1993, Seite 73-74). Führung in Spitzenteams hat nach Kinlaw zwei besondere Bedeutungen (Seite 74):

• Führen durch Teamarbeit
• Konzentration auf Teamentwicklung und Teamleistung

"Teamleiter sind Teammitglieder und Teamspieler. Sie führen durch Teamarbeit und sehen jede Aufgabe als eine Chance für Teamarbeit an. Dies bedeutet praktisch, daß Teamleiter ihren Schwerpunkt immer legen auf:

• Teamleistung vor Einzelleistung
• Verpflichtung statt Kontrolle

" (Kinlaw 1993, Seite 74)

"Spitzenteamleiter sehen sich selbst als Teammitglieder und wenden Teamarbeit als vorrangige Strategie für die Erledigung aller Aufgaben an. Sie betrachten Teamentwicklung und –leistung auch als untrennbar. Sie wissen, daß ein Team um so bessere Leistungen bringt, je mehr es sich weiterentwickelt. Gute Teamleiter sind sich darüber im klaren, daß die Gesamtleistung eine Funktion des Teampotentials ist und das dieses Potential vor allem durch Teamentwicklung gesteigert werden kann. Sie legen besonderes Augenmerk auf

• Geeignete Strukturierung des Teams
• Selbsteinschätzung des Teams im Laufe seiner Entwicklung

Die Strukturierung des Teams ist ein Weg, Klarheit über Ziele, Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Vorgehensweisen im Team zu schaffen. Strukturierung schafft auch Klarheit über Werte und Normen – das heißt, welche Erwartungen an die Überzeugungen der Mitarbeiter bestehen und wie sie sich verhalten. ... Leiter von Spitzenteams legen besonderen Wert darauf, daß ihre Teams sich über Normen und Werte im klaren sind." (Kinlaw 1993, Seiten 74-75)

Die Einschätzung des Teams ist auch eine Methode, wie gute Teamleiter ihre klare Ausrichtung auf Teamentwicklung und –leistung demonstrieren, indem sie dem Team helfen, Fortschritte in der Entwicklung als Team zu verfolgen. ... Leiter von Spitzenteams zeigen ihre Orientierung an Teamentwicklung und –leistung, indem sie eine geeignete Teamstruktur schaffen und dafür sorgen, daß ihr Team regelmäßig seine Entwicklung als Team einschätzt." (Kinlaw 1993, Seiten 75-76)

Kinlay erkennt drei unterschiedliche Rollen, die einem Teamleiter zugeordnet werden können (Seite 76):

• Initiator
• Vorbild
• Coach

"Führende sind Initiatoren der Aktionen und Prozesse zur Umwandlung ihrer Arbeitseinheiten in Spitzenteams. Richtlinie für die Initiierung von Teamentwicklung ist, Teamarbeit zur Norm aller Aktivitäten zu machen. Dies geschieht durch die Einbeziehung des Teams in den Prozeß von Anfang an." (Kinlaw 1993, Seite 77)

"Führende dienen als Vorbild für die Art von Leistungsausführung und das Verhalten, wie sie für das Team förderlich sind. Sie stehen für das Modell dafür, was von den Teammitgliedern erwartet wird. Teamleiter dienen auf zweierlei Weise als Vorbild: zum einen durch ihre eigene Arbeit, zum anderen durch ihr Verhalten gegenüber Kollegen." (Kinlaw 1993, Seite 77)

"Als Coach schließlich sind die Teamleiter Gesprächspartner für die Teammitglieder und die ganze Gruppe. In diesen Gesprächen erfüllen sie vier Funktionen:

• Sie sind Berater und helfen den Teammitgliedern, Sachverhalte klarzustellen, Alternativstrategie zu entwickeln und technische und persönliche Probleme zu lösen
• Sie sind Mentoren und helfen Teamangehörigen, die Firmenpolitik besser zu verstehen, ein Gefühl für die Werte und Neigungen der Vorgesetzten sowie für ihre eigenen Karrierechancen zu bekommen
• Sie sind Tutoren, die bei der Entwicklung neuer technischer und Teambezogener Fertigkeiten helfen
• Sie fordern Teammitarbeiter heraus, ihre Leistungen zu verbessern und anspruchsvollere Arbeiten anzunehmen

" (Kinlaw 1993, Seite 77)

Nachdem nun das praxisorientierte Modell von Kinlay vorgestellt wurde, der seine Erfahrungen aus hunderten von Gesprächen mit Mitgliedern erfolgreicher Teams geführt hat und selbst seit Jahren als Teamentwickler tätig ist, wollen wir uns einem theoretisch fundierterem Ansatz zuwenden. Dieser Ansatz wurde vom MIT-Professor Peter Senge zum Teil aufbauend auf Arbeiten des System-Theoretikers David Bohm erarbeitet, der ebenfalls das Prinzip des ‚Dialogs‘ ‚wiederentdeckte‘.

4.2 Das Team-Lern-Konzept nach Senge

Beim zusammenschließen eines Teams, so (Senge, 1996), richten sich die Energien der einzelnen Personen zum Teil unabsichtlich gegeneinander (siehe Bild 4.2-a), anstatt sich auf eine gemeinsame Richtung zu konzentrieren (siehe Bild 4.2-b).

"Das wesentliche Merkmal eines relativ schlecht ausgerichteten Teams ist die Verschwendung von Energie." (Senge 1996, Seite 285). Das heißt, wenn in einem Team eine schlechte Ausrichtung herrscht, kann es vorkommen, daß die Gesamtleistung des Team weit geringer ist als die möglichen Einzelleistungen der einzelnen Teammitgliedern. Hingegen bei einem gut ausgerichteten Team kann (oder besser soll) es so sein, daß die Gesamtleistung des Teams die Summe der Einzelleistungen übertrifft. Nur so sind Teams effizient.
"Das Teamlernen ist der Prozeß, durch den ein Team seine Fähigkeit, die angestrebten Ziele zu erreichen, kontinuierlich ausrichtet und erweitert." (Senge 1996, Seite 287). "Der Einzelne kann unter Umständen unentwegt lernen, ohne daß das Unternehmen etwas lernt. Aber wenn Teams lernen, werden sie zu einem Mikrokosmos für das Lernen in der ganzen Organisation. Gewonnene Einsichten werden in der Tat umgesetzt. Entwickelte Fertigkeiten können an andere Einzelpersonen oder Teams weitergegeben werden. Die Leistungen des Teams können zum Vorbild und zum Maßstab für das gemeinsame Lernen in der Gesamtorganisation werden." (Senge 1996, Seite 287).
Senge nennt weiters drei wichtige Punkte des Team-Lernens in Organisationen (Seite 288):

• Das Team muß Gründlich über komplexe Fragen nachdenken und neue Einsichten gewinnen (Teams müssen lernen, wie sie sich zunutze machen können, daß viele Köpfe potentiell mehr wissen als einer)
• Notwendigkeit des innovativen, koordinierten Handelns: Dazu gehört die Bildung eines ‚Arbeitsvertrauens‘. Das heißt, jedes Teammitglied ist sich des anderen bewußt und kann sich darauf verlassen, daß alle sich gegenseitig in ihrem Handeln ergänzen.
• Teams können andere Teams fördern. Das heißt, das durch das Handeln und agieren eines Teams und die Weitergabe von Praktiken und Fähigkeiten des Lernens, andere Teams ebenfalls lernen können

Zur Beherrschung des Team-Lernens, so Senge weiter, gehört auch die Beherrschung der beiden Techniken des Dialogs und der Diskussion. "Kennzeichnend für den Dialog ist, daß man frei und kreative komplexe und subtile Fragen erforscht, einander intensiv ‚zuhört‘ und sich nicht von vornherein auf eine Ansicht festlegt. Im Gegensatz dazu werden in einer Diskussion unterschiedliche Meinungen präsentiert und verteidigt, und man sucht nach den besten Argumenten für gerade anstehende Entscheidungen. Dialog und Diskussion können sich potentiell ergänzen, aber die meisten Teams verfügen nicht über die Fähigkeit, zwischen den beiden zu unterscheiden und bewußt zwischen beiden hin- und herzuwechseln." (Senge 1996, Seite 288). Im weiteren soll detaillierter beschrieben werden, was die Technik des Dialoges genauer ist. Weiters soll auf s.g. ‚Abwehrroutinen‘ eingegangen werden, ein dem Menschen eigener Schutzmechanismus gegenüber Bedrohungen und peinlichen Situationen, die das Teamlernen entscheidend beeinflussen.
Wichtig wäre noch zu sagen (Senge 1996, Seite 289)., daß Teams, so wie alle anderen Teams außerhalb des Unternehmens (wie z.B. Basketballteams, Orchester etc.), üben müssen. Das heißt, sie müssen einerseits eine längere Zeit zusammenarbeiten, um ‚eingespielt‘ zu sein, und andererseits müssen Teams ständig über ihr ‚Zusammenspiel‘ nachdenken und ihre Kommunikation und Koordination immer und immer wieder von neuem üben.

4.3 Dialog versus Diskussion

Ich möchte nun versuchen den Unterschied zwischen Diskussion und Dialog aufzuzeigen, und dann, durch eine umfangreiche Collage an Aussagen zu ‚Dialog‘ dieses in der westlichen Welt fast abhandengekommene Prinzip des Dialogs verständlicher und begreifbarer zu machen.

(Bohm zitiert in Senge 1996) sieht das Denken "als ein größtenteils kollektives Phänomen" (Bohm zitiert in Senge 1996, Seite 292). Nach Bohm kann der einzelne Mensch sein Denken nicht einfach verbessern, weil das Denken in einem hohen Maße kollektiv ist. "Wie bei den Elektronen (Bohm ist eigentlich Quantentheoretiker), müssen wir das Denken als ein systemisches Phänomen betrachten, das von unseren wechselseitigen Interaktionen und Diskursen hervorgerufen wird." (Bohm zitiert in Senge 1996, Seite 292).
Bohm unterscheidet zwei Hauptdiskursformen: den Dialog und die Diskussion. (Senge, 1996) meint dazu: "Dialog und Diskussion. Beide sind wichtig, damit ein Team zu einem kontinuierlichen generativen Lernen fähig ist, aber ihre Macht liegt in ihrer Synergie" (Senge 1996, Seite 292). "Beim Dialog ist die Darbietung der unterschiedlichen Ansichten ein Mittel, um zu einer neuen Einsicht zu gelangen. Bei der Diskussion werden Entscheidungen getroffen. ... Ein lernendes Team erwirbt die Fähigkeit, zwischen Dialog und Diskussion hin- und herzuwechseln. Die Grundregeln sind unterschiedlich, die Ziele sind unterschiedlich. Ein Team, das diese Unterschiede nicht erkennt, wird weder einen Dialog, noch eine produktive Diskussion führen können." (Senge 1996, Seiten 300-301).
An die genauere Betrachtung von Diskussion und ganz besonders dem Dialog folgt eine Betrachtung der wichtigsten Hemmnisse, die diese Behindern, Konflikte und Abwehrroutinen. (Mandl 1996) "Abwehrroutinen nennt Chris Argyris das Phänomen, daß eine Gruppe, ein Team nicht imstande ist, als Gruppe zu lernen, obwohl das Wissen in der Gruppe vorhanden ist, aber eben nicht explizit gemacht wird." (Mandl 1996, Seite 33)

"Bohm führt aus, daß das Wort ‚Diskussion‘ die selbe Wurzel hat wie ‚percussion‘ und ‚concussion‘ (Erschütterung). Es suggeriert eine Art Pingpong-Spiel, bei dem wir den Ball zwischen uns hin- und herschlagen. Bei diesem Spiel kann der Gegenstand des allgemeinen Interesses aus vielen unterschiedlichen Perspektiven, die die einzelnen Teilnehmer einnehmen, analysiert und auseinandergepflückt werden. Das kann zweifellos Nützlich sein. Aber bei einem Spiel will man normalerweise ‚gewinnen‘, und in diesem Fall bedeutet Gewinnen, daß die eigenen Ansichten von der Gruppe akzeptiert werden. Man übernimmt vielleicht gelegentlich ein einzelnes Argument von einer anderen Person, das die eigene Meinung stärkt, aber letzten Endes will man die eigene Meinung durchsetzten." (Senge 1996, Seite 292).
"Wenn ein Team zu einer Einigung kommen und eine Entscheidung treffen muß, sind Diskussionen nötig. ... Bei einer produktiven Diskussion laufen die Meinungen zu einem Ergebnis oder einem Handlungsbeschluß zusammen." (Senge 1996, Seite 301).
" ...Diskussion. Dieses Wort bedeutet eigentlich das Zerlegen von Dingen. Es betont die Idee von Analyse, wo es viele Standpunkte geben kann und wo jeder einen anderen präsentiert – analysierend und zerlegend." (Bohm zitiert in Mandl 1996, Seite 34).

Der Begriff Dialog geht auf das griechische dialogos zurück. Dia bedeutet durch, logos bedeutet ‚Wort‘, oder nach Bohm’s Auffassung auch ‚Sinn‘.(Bohm zitiert in Mandl 1996, Seite 34) interpretiert dieses Wort als ‚Fluß von Sinn‘ und ‚fließen von Bedeutung‘.(Bohm in Senge 1996, Seite 291) sieht den Dialog als Synthese der zwei Hauptdenkströmungen

• Systemische Sichtweise der Natur
• Wechselwirkung zwischen unserem Denken und unseren inneren Modellen und unserer Wahrnehmungen und Handlungen

"Die Absicht von Dialog besteht nicht darin, Dinge zu analysieren oder einen Streit zu gewinnen oder Meinungen auszutauschen. Vielmehr geht es darum, ihre Meinungen auszusetzen und sie anzuschauen – jedes einzelnen Meinung anzuhören, sie in Schwebe zu halten und dann zu schauen, was das alles Bedeutet. Wenn wir sehen können, was alle unsere Meinungen bedeuten, dann haben wir am gemeinsamen Inhalt teil, auch wenn wir nicht gänzlich übereinstimmen." (Bohm zitiert in Mandl 1996, Seite 34). Bohm spricht weiters auch vom ‚teilnehmenden Bewußtsein‘. "Jeder nimmt Teil, genießt einen Anteil am Selbstverständnis, dem Sinn der Gruppe und trägt seinen Teil bei." (Bohm zitiert in Mandl 1996, Seite 35).

"Der Zweck des Dialogs besteht darin, über die Grenzen des individuellen Verstehens hinauszukommen. Alle gewinnen, wenn sie es richtig machen. Bei einem Dialog gelangt der einzelne zu Einsichten, die er allein einfach nicht erreichen könnte. Es entsteht eine neue Form des Denkens, die auf der Entwicklung eines gemeinsamen Sinns beruht. ... Die Menschen befinden sich nicht länger in Opposition zueinander, auch kann man nicht sagen, daß sie interagieren. Sie beteiligen sich vielmehr an diesem gemeinsamen Reservoir gemeinsamen Sinns, der sich beständig weiterentwickeln und verändern kann." (Senge 1996, Seite 293).

"Dialog kann nicht herbeigezwungen werden. ... Dialog kann gefördert werden und jeder in der Gruppe hat daran Anteil. Aber Dialog ist eine Gruppenfertigkeit, die wie jede andere Fertigkeit durch üben gelernt werden muß." (Mandl 1996, Seite 34). "Die Schwierigkeit neue, unbekannte Erfahrungen zu machen, besteht wohl darin, daß der ‚Empfänger‘ von Signalen zunächst die Informationen herausfiltert und wahrnimmt, die ihm vertraut, weil bekannt sind. In jedem Gruppenprozeß nehmen wir aus der Unmenge von auf uns hereinprasselnden Signale zunächst jene wahr, die wir wiedererkennen, also die vertrauten Kommunikationsmuster, wie etwa Diskussion oder Autoritätsansprüche." (Mandl 1996, Seite 36).

(Isaacs in Mandl 1996) vergleicht den Dialog mit einem Theater, in dem die Teilnehmer sowohl Akteure als auch Publikum sind. "Sie hören intensiv auf die Sprache, Rhythmen und Töne der anderen. ... Jedesmal, wenn wer etwas sagt, verändert sich die Struktur ein wenig; etwas neues wurde gesehen." (Isaacs zitiert in Mandl 1996, Seite 35). Isaacs versteht den Dialog im Sinne "einer gemeinsamen Sensibilität, in der Gedanken, Gefühle und resultierende Tätigkeiten nicht einem Einzelnen sondern allen in der Gruppe gemeinsam gehören." (Isaacs zitiert in Mandl 1996, Seite 36).

(Buber, 1994): "Des weiteren muß, wenn ein echtes Gespräch entstehen soll, jeder, der daran teilnimmt, sich selber einbringen. Und das bedeutet, daß er Willens sein muß, jeweils zu sagen, was er zu dem besprochenen Gegenstand im Sinn hat." (Buber zitiert in Mandl 1996, Seite 38).

(Bohm in Senge 1996, Seiten 295-296) beschreibt drei Grundbedingungen, die für einen Dialog erfüllt sein müssen:

• Alle Teilnehmer müssen ihre Annahmen ‚aufheben‘, um sie sichtbar zu machen; sie müssen ihre Hypothesen sozusagen buchstäblich ‚vor sich aufhängen und in der Schwebe halten‘
• Alle Teilnehmer müssen einander als gleichberechtigte Gesprächspartner betrachten
• Es muß einen ‚helfenden Begleiter‘ geben, der den Dialog ‚zusammenhält‘

"Diese Bedingungen tragen dazu bei, daß ‚der Sinn frei durch die Gruppe fließt‘, denn diese drei Voraussetzungen verringern den Widerstand, der diesen Fluß des Denkens behindert." Im weiteren soll auf diese drei Grundbedingungen etwas genauer eingegangen werden." (Senge 1996, Seite 297).

"Was einem Dialog am meisten im Weg steht, ist das festhalten von Annahmen und Meinungen und das verteidigen derselben. ... Die Hauptschwierigkeit liegt darin, daß wir ja gar nicht ordentlich einer Meinung zuhören können, weil wir sie ablehnen – wir hören sie nicht wirklich." ." (Bohm zitiert in Mandl 1996, Seite 37).

"Seine eigenen Annahmen aufzuheben heißt, daß man sie in der Schwebe hält und quasi vor sich ‚aufhängt‘ damit alle sie betrachten und untersuchen können. Es bedeutet nicht, daß wir unsere Meinungen über den Haufen werfen, unterdrücken oder nicht zum Ausdruck bringen. Auch bedeutet es in keiner Weise, daß eine eigene Meinung etwas ‚Schlechtes‘ ist oder daß man jede Form von Subjektivität beseitigen sollte. Es bedeutet viel mehr, daß man seine eigenen Annahmen erkennt und einer kritischen Betrachtung zugänglich macht. Das ist unmöglich, wenn wir unsere Meinungen verteidigen. Es ist auch nicht Möglich, wenn man sich seiner eigenen Annahmen nicht bewußt ist oder nicht erkennt, daß diese Meinung auf Annahmen und nicht auf unumstößlichen Fakten beruhen." (Senge 1996, Seite 296).
"Beim Dialog werden die Beteiligten zu Beobachtern ihres eigenen Denkens." (Senge 1996, Seite 294). Senge spricht auch von der "Kunst, eine Position einzunehmen, anstatt von ihrer Position eingenommen zu werden." (Senge 1996, Seite 301).
Die Schwierigkeit bei diesem Punkt liegt sicher darin, daß es uns schwer fällt, über unsere Meinungen und Annahmen zu reden, ohne diese wertend oder in irgend einer Weise emotionell darzustellen. Weiters haben die meisten Menschen, so auch ich, den ‚inneren Drang‘ ihre Meinungen gegenüber anderen Meinungen rechtzufertigen und zu verteidigen, in der Annahme, das diese Meinung in ihrer ‚Realität‘ die einzig wahr Ansicht ist. Somit ist also meiner Meinung nach zur Erreichung dieser ersten Bedingung sicher viel Aufklärungsarbeit und Umdenken notwendig, was sich nur über unabhängige externe Berater bzw. Trainer über eine längere Zeiträume weg gewährleisten läßt.

"Die Teammitglieder müssen einander als Partner respektieren, um eine positive Atmosphäre zu schaffen und die Verletzlichkeit auszugleichen, die ein Dialog mit sich bringt. In einem Dialog fühlen sich die Teilnehmer tatsächlich, als ob sie etwas aufbauen – ein neues tieferes Verständnis. Daß die Gruppenmitglieder einander dabei als Kollegen und Freunde betrachten, erweist sich als ungeheuer bedeutsam, so banal es klingen mag. Mit Freunden redet man anders als mit anderen Menschen. ... Für den Einstieg ist es wichtig, daß man die Bereitschaft aufbringt, einander als gleichberechtigt zu betrachten. ... Kollegialität bedeutet nicht, daß man die selben Ansichten gutheißen oder teilen muß. Im Gegenteil – der Wahre Wert der Kollegialität zeigt sich bei unterschiedlichen Ansätzen. Es ist leicht, freundschaftliche Gefühle aufzubringen, wenn alle einer Meinung sind. Wenn die Meinungen weit auseinandergehen, ist es wesentlich schwieriger." (Senge 1996, Seite 298).
Diese Forderung ist in den heutigen Unternehmensstrukturen sicher nur schwer erreichbar. Die hierarchischen Strukturen sind dabei wohl das größte Hemmnis. Ist es wirklich möglich, daß sich ein Leitende Linienvorgesetzte wirklich auf die selbe Stufe mit ihren Mitarbeitern stellen ? Dieser Konflikt zwischen der Bewahrung des hierarchischen Führungsautorität, die Ordnung und Stabilität in eine Struktur bringen und es deshalb sicher noch länger geben wird, und dem ‚auf eine Ebene stellen‘ in einem Team ist sicher schwer, wenn nicht in manchen Situationen unlösbar.

"Ohne einen erfahrenen Helfer ziehen unsere Denkgewohnheiten uns immer wieder vom Dialog fort und hin zur Diskussion. Das gilt vor allem für die ersten Entwicklungsstufen des Dialogs als eine Teamdisziplin. ... Der Helfer in einer Dialogsitzung führt viele der grundlegenden Pflichten eines guten ‚Prozeßbegleiters‘ aus. Zu diesen Aufgaben gehört, daß man den Dialogpartnern hilft, den Prozeß und die Ergebnisse in der Hand zu halten – wir sind verantwortlich für das, was geschieht. ... Der Helfer muß den Dialog auch fördern. Falls irgendein Teilnehmer den Vorgang in eine Diskussion umlenkt, obwohl eine Diskussion an dieser Stelle nicht erforderlich ist, muß dies erkannt und die Gruppe gebeten werden, die Bedingungen des Dialogs weiterhin einzuhalten. Der helfende Begleiter bewegt sich auf einem schmalen Grat – einerseits muß er helfen und beraten, andererseits darf er nicht in die Rolle des ‚Experten‘ oder ‚Arztes‘ schlüpfen, weil das die Aufmerksamkeit von den Teammitgliedern und ihren eigene Gedanken und Pflichten ablenken würde." (Senge 1996, Seiten 299-300). "Wenn ein Team mehr Erfahrung und Übung im Dialog gewinnt, verliert die Rolle des Helfers an Bedeutung, und er kann sich auf seine reine Teilnahme beschränken. Wenn die Teammitglieder ersteinmal über die Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, kann die Gruppe einen führerlosen Dialog führen." (Senge 1996, Seite 301).

4.4 Konflikte und Abwehrroutinen

"Im Gegensatz zu einem verbreiteten Mythos zeichnen sich gute Teams nicht durch die Abwesenheit von Konflikten aus. Im Gegenteil – ich habe die Erfahrung gemacht, daß ein erkennbarer Ideenkonflikt der verläßlichste Indikator für ein lernendes Team ist. In herausragenden Teams wird der Konflikt zu etwas Produktiven. ... Der freie Fluß von widersprüchlichen Ideen ist von entscheidender Bedeutung für ein kreatives Denken, für die Entdeckung neuer Lösungen, zu denen ein einzelner Mensch die vorstoßen könnte. Der Konflikt wird also zu einem Bestandteil des fortlaufenden Dialogs." (Senge 1996, Seite 303).

"Dialog ist ein Gruppenprozeß, der geeignet ist, die Abwehrroutinen in der Gruppe sichtbar und besprechbar zu machen, indem er einen sicheren Raum schafft, wo heikle tabuisierte Themen ansprechbar werden ..." (Mandl 1996, Seite 34).

Nach (Senge 1996, Seite 303) gibt es bei mittelmäßigen Teams zwei Merkmale:

• Es scheint keine Konflikte zu geben: Jeder einzelne tut seine eigene Meinung im Team nicht kund, da er Angst davor hat, der entstehende Konflikt könne das Team zerreißen
• Es gibt eine starke Polarisation: Jeder einzelne spricht offen über seine Meinung, ist aber nicht bereit, andere Meinungen zu akzeptieren

Der Unterschied zwischen guten Teams und mittelmäßigen Teams scheint also darin zu bestehen, wie das Team mit Konflikten umgeht, bzw. in der Lage ist umzugehen. Dabei spielen Abwehrroutinen eine große Rolle. Laut Senge sind Abwehrroutinen "fest verwurzelte Gewohnheiten, zu denen wir greifen, um uns selbst vor den Peinlichkeiten und Bedrohungen zu schützen, die mit der Preisgabe unseres Denkens verbunden sind. Abwehrroutinen sind eine Art schützender Panzer über unsere tiefsten Annahmen; sie bewahren uns vor Schmerz, halten uns aber auch davon ab, etwas über die Ursachen dieses Schmerzes zu lernen. ... Die meisten Menschen empfinden die Preisgabe ihres Schlußfolgerungen Denken als bedrohlich, weil sie fürchten, daß man Fehler darin aufdecken wird" (Senge 1996, Seite 304).

"Teams sind Mikrokosmen der größeren Organisation, also ist es nicht überraschend, daß die Abwehrmuster, die die größere Organisation kennzeichnen, auch das Team charakterisieren. Letztlich blockieren Abwehrroutinen den Energiefluß in einem Team, der sonst zu einer gemeinsamen Vision beitragen könnte. Für ein Team, das in Abwehrroutinen gefangen ist, sind sie wie Mauern – geistige Sperren und Fallen, die ein kollektives Lernen verhindern." (Senge 1996, Seite 306).

5. Diskussion, Kritik

Zum Abschluß möchte ich jetzt zu einigen Aussagen, die ich in meiner Arbeit angeführt habe kritisch Stellung nehmen.

Bei den meisten Autoren, die ich präsentiert habe (Kinlaw, Senge, Probst) werden Teamarbeit in allen Teilen des Unternehmens fast bedingungslos propagiert. Was aber in der Euphorie fast untergeht ist die Tatsache, daß Teambildung und Teamentwicklung sehr viel und harte Arbeit voraussetzten und, was niemand angesprochen hat, daß Teambildung auch fehlschlagen kann.

Senge spricht zwar in seiner Disziplin Mentale Modelle über Innere Vorstellungen, die zum Teil zu starken Abwehrroutinen führen können, geht aber stillschweigend davon aus, daß sich jeder Mitarbeiter ‚bekehren‘ läßt. Diese in diesem Punkt naive, praxisfremde Sichtweise ist sicher darauf zurückzuführen, daß Senge hauptsächlich am MIT in der Forschung an neuen Ideen arbeitet aber von der tatsächlichen sinnvollen Anwendung auf die Praxis zum Teil etwas abgekoppelt ist. Meiner Meinung und Erfahrung aus meinem bisherigen Zusammenarbeiten mit anderen Leuten in Gruppen bzw. Teams, die ich beruflich (ich habe vor dem Studium ein halbes Jahr in Wien bei Siemens in einem Team zur Entwicklung elektronischer Schaltungen mitgearbeitet) wie auch während des Studiums (als Informatiker bin ich Gruppen bzw. Teamarbeit in unseren praktischen Lehrveranstaltungen gewöhnt) sammeln konnte, habe ich eines erkannt: Es gibt Teamspieler und es gibt Nicht-Teamspieler. Nicht-Teamspieler sind meist Einzelgänger, die einerseits Aufgrund ihrer Anlage und andererseits sicher durch die Umwelt, in der sie aufwuchsen, so hohen inneren Barrieren gegenüber Teamwork entwickelt haben, daß sie sich sicher durch nichts und niemanden bekehren lassen. Versucht man es doch, wird die Abwehrhaltung nur noch größer. Zum Glück sind aber der größere Teil der Leute (auch der Leute, die ich kenne) Teamspieler oder sind zumindest nicht abgeneigt, unter bestimmten Bedingungen zum Teamspieler zu werden. Meine Erkenntnis daraus: ein Team läßt sich immer nur um Teamspieler aufbauen. Wer versucht ein Team mit größtenteils ‚Nicht-Teamspielern‘ aufzubauen ist meiner Meinung nach zum Scheitern verurteilt.

Bei Kinlaw’s Team-Euphorie stört mich seine Behauptung, Teams wären überall und in allen Teilen der Organisation sinnvoll und um jeden Preis anzustreben. Das ist meiner Meinung nach sicher nicht richtig. Kinlaw hat zwar für mich bemerkenswerte Erfahrungen mit Leuten, die in erfolgreichen Teams arbeiteten, und sein entwickeltes Modell ist ebenfalls sehr aufschlußreich. Kinlaw’s Problem ist aber, daß er eben nur ‚erfolgreiche Teams‘ untersucht hat. Wie schon oben erwähnt braucht Teambildung und –entwicklung aber viel Zeit und ist auch der Gefahr eines möglichen Scheiterns ausgesetzt. Deshalb denke ich, daß man, bevor man eine bestehende Suborganisation in ein Team umformen soll, eine genaue Analyse davon macht, wieviel Teamarbeit in diesem Bereich wirklich bringen kann und dies mit den Risiken und den damit möglichen starken Verlusten eines Fehlschlages und der daraus entstandenen Unsicherheiten im ganzen Unternehmen abzuwägen. Dabei stellt sich die Frage, ob in diesen Fällen nicht die alte, hierarchisch-autoritäre Organisation besser geeignet währe. Außerdem ist sicher zu beachten, daß, wie (Voigt) es richtig formulierte, die Bereitschaft zu Teamarbeit nicht nur von den Personen sondern auch stark von der zu verrichtenden Arbeit abhängig ist. So ist es vielleicht möglich, daß bestimmte Leute zwar in gewissen Arbeitsbereichen gerne als Team arbeiten, die gleichen Leute aber unter anderen Voraussetzungen (bei einer anderen Arbeit) eher separat arbeiten wollen und Teamarbeit abstoßen. Teamarbeit ist also sicher nicht bedingungslos überall im Unternehmen einzusetzen, sondern man sollte für jeden Subbereich im Unternehmen genau Prüfen, ob Teamarbeit zielführend ist.

Schlußendlich möchte ich noch die ‚Illusion‘ der propagierten ‚sich selbst steuernden Teams‘ etwas entkräften. Wie in den in Kapitel 4 dargestellten Ausführungen, soll ein Team zwar eine Führung haben, dieser Führer sollte aber selbst eine dieser Mitglieder im Team sein, oder, wie ebenfalls zumindest zum Teil propagiert, auf mehrere Personen im Team aufgeteilt werden. Es sollten sich dann alle im Team gegenseitig einbringen und das Team sollte sich somit im Großen und Ganzen selbst führen. Diese manchmal fast schon als ‚führerlose‘ Teams angepriesenen Gruppen stellen aber denke ich eine weiter Illusion und einen naiven Irrglauben dar. Teammitglieder haben, und so sollte es ja auch sein, jeder seine eigene Meinung und jeder hat seine eigene Vorstellung von seinen Zielen und den Zielen der Gruppe. Es ist aber sicher Tatsache, daß, wenn man alle Teammitglieder unbeschränkt mitreden und mitbestimmen läßt, sich mache Mitglieder mehr und manche Mitglieder weniger um die Zielsetzungen und die Marschroute des Teams engagieren. Wenn sich also jetzt mehrere Mitglieder im Team stark für die Richtung der Entwicklung des Teams engagieren wird es bei ‚fast führerlosen Teams‘ bald zu Streitigkeiten über die ausgewählte Richtung kommen bzw. es wird ein Zick-Zack-Kurs eingeschlagen. Meiner Meinung nach gehört also eine starke, charismatische Führungspersönlichkeit zu einem Team, der einerseits zwar die Meinungen der einzelnen berücksichtigt und in seine Entscheidungen einbezieht, aber der schlußendlich mehr oder weniger autoritär und alleine Entscheidungen treffen muß. Die Forderung, einerseits die Teammeinungen zu hören, im Team als ‚Freund und Kollege‘ akzeptiert zu werden und andererseits soviel Autorität und Kompetenz zu besitzen, daß seine alleinigen Entscheidungen dann nicht in Frage gestellt werden, ist sicher eine sehr hohe Anforderung an den Teamleiter und ich bin sicher, daß viele der heutigen Manager nicht dazu in der Lage sind und daß es zur Zeit sicher viel zu wenige dieser Team-Führungskräfte gibt. Deshalb ist meiner Meinung nach auf die Entwicklung und Förderung solcher Führungskräfte im Unternehmen verstärkt zu schauen, denn ohne gute Führung wird ein Team und somit die angestrebte lernende Organisation sicher nicht lange überleben.

6. Literatur:

• Kinlaw Dennis: "Spitzenteams: Spitzenleistung durch effizientes Teamwork", Gabler, 1993

• Mandl Christoph: "Dialogos oder eine Collage über Teamlernen", Organisationsentwicklung 4/96,
  Seiten 32-45, 1996

• Probst Gilbert, Büchel Bettina: "Organisationales Lernen: Wettbewerbsvorteil der Zukunft", Gabler, 1992

• Rieckmann Heijo: "Managen und Führen am Rande des dritten Jahrtausends", Typoskript

• Senge Peter: "Die Fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation", 2.Auflage, Klett-Cotta, 1996

• Voigt Bert: "Team und Teamentwicklung", Organisationsentwicklung 3/93, Seiten 34-49, 1993
• Wahren Heinz-Kurt: "Gruppen- und Teamarbeit im Unternehmen", de Gruyter, 1994